绩效管理HR常犯的错误

时间:2017-08-26 编辑:敏敏 手机版

  HR在绩效管理中经常犯到一些错误,都是哪些呢,以下仅供参考!

绩效管理HR常犯的错误

  1、忽略企业文化和领导层的管理风格对绩效的影响

  目前多内企业普遍忽略企业文化对绩效管理体系的影响,设计的绩效方案不适应企业的文化氛围,甚至与企业文化背道而驰。

  每家企业的文化和价值观都不一样,老板和核心管理层的管理风格肯定也区别很多,企业文化和管理风格实质上深受企业创始人、老板的个人性格、处事风格、成长经历、文化水平等等多方面影响。而企业文化和管理风格的不同,也要求绩效管理要采取相应的策略。

  企业文化不同绩效管理的重点自然不同。比如企业倡导创新,那么在指标设置上要倾向创新方面的指标,目标设定上要有弹性,要有容错机制,奖金发放上要鼓励创新;比如企业倡导人性化,那么在指标设置、目标设定等方面就不能过于严苛刻板,要体现人文关怀。

  企业的管理风格是粗放型还是精细化,是喜欢事必躬亲还是充分授权,是严格谨慎还是宽松自由,是畅所欲言还是默不作声,是鼓励创新还是墨守成规,这对绩效管理的方方面面都有影响。

  2、忽略企业不同发展阶段绩效管理的策略方法应该不同

  目前国内企业普遍在制定的绩效管理体系方案的时候没有考虑企业处在不同发展阶段,而是用同样的思路逻辑、工具方法进行。

  企业不同发展阶段(如初创期、发展期、成熟期、转型期、衰退期等)绩效管理的策略方法也要不同。比如初创期,企业追求的是新产品开发、新市场拓展、新项目合作,而不会把利润、费用控制、销售额等作为第一要关注的重点;而发展期,企业追求的是销售业绩的持续增长,所以追求的是销售额增长率、市场占有率、内部管理体系搭建等;到了成熟期,企业又要重点关注企业的利润、内部流程优化、管理体系建设、管理效率提升等;转型期就要看新业务的拓展、新产品的开发、新市场的开发和建设;到了衰退期,企业则最为关注客户流失率、销售达成率、减员增效等。

  3、忽略企业管理成熟度和系统化的管理基础

  企业老板的要求搞绩效,以便提升员工积极性,准确评价员工,HR就不假思索的写制度,定方案,急推行,不管企业的管理状况是否成熟是否系统,是否具备推行绩效管理的起码基础,造成绩效难以推行,问题多,阻力大,最后得不偿失,只能失败告终。管理的成熟度和系统化,涉及到很多方面,比如公司的战略发展目标是否清晰,经营预算、费用预算体系是否建立,各个部门的工作计划管理做的怎么样,是不是要用数据报表来定期做工作总结分析,组织架构和岗位职责是不是明确,内部业务流程、管理流程是不是清晰,沟通渠道和机制是不是顺畅等等。如果都是否定的答案,那么HR要三思而后行了。

  企业管理成熟度高、系统化健全,绩效管理就可以做到严谨客观精细,否则只能暂缓实施或抓大放小宜粗不宜细,更不可全面铺开。

  4、忽略人员工作性质不同带来的管理难度的差异

  我们发现,一般企业里,所有部门都是按照同样的方法和考核工具、统一的考核流程和操作步骤,简单的一刀切。

  我们应该考虑不同部门人员的工作性质不同带来的管理难度的差异,从而采取灵活有针对性的方法工具和具体实施方案。比如,对于经营决策层、高管比较适合使用BSC+KPI,对于研发技术人员比较适合使用OKR+PBC或者IPD,对于职能管理人员,比较适合使用OKR+MBO或者KPA,对于销售人员,比较适合使用提成制+KPI,对于风险管理人员,比较适合用KPA+否决制,具体要考察企业实际状况,涉及的因素非常多,一刀切,使用统一的方法肯定不合适。

  5、忽略绩效目标高低要依据资源匹配程度而不仅仅是历史数据

  在设定绩效目标的时候,我发现,企业经常是由高层领导拍脑袋决定,往往是分析行业整体发展趋势和市场环境后,在上一年度的基础上增加一定比例或者数额,好像看起来也没有问题,其实不然。

  确定绩效目标,不仅仅要依据历史数据,发展预期,行业趋势,市场状况,更要考虑为达成公司战略目标而需要投入多少的人力资源、资金资源和政策资源。没有资源匹配的目标是无法得到保障的,这就好比战争,光有好的战略战术,光定一个宏伟的歼敌目标,但是后备兵源不足,粮草缺乏,军饷也不能按时发,对战功也奖励不够,那么战争的结局可想而知,如果军队兵力充足、辎重粮草供给及时、军饷和战功奖金丰厚,将士们就会士气十足、攻无不克、所向披靡。

  所以,关键还是人、财、政等方面的资源匹配。为了完成更有挑战性的目标,在人员配备、融资筹资和激励政策等方面要做到位,当这些资源都能保障的时候,就能有效支撑目标,目标就会轻而易举实现,甚至会远远超越目标。

  6、HR对各部门寻找达成绩效目标的方法措施的支持

  我们知道,每个目标的达成,背后都是有一件件具体的工作、行动、措施、方法。因为思维惯式的问题,人们经常陷于自己以往的经验之中,以前的方法措施有各种各样困难和障碍而做的不到位,也很难想到更好的方法。这个时候,如果HR能组织他们进行深入的原因分析,集思广益、头脑风暴,或许有创新的突破的方法对策就喷发而出,甚至有的简单的方法的改进,可能带来翻天覆地、突飞猛进的改变,这样的例子在日常工作中不胜枚举。

  而我们的企业的HR远远没有做到这一点,他们习惯于每个月底发个考核通知,然后发表、催收表、打分、算工资,对业务部门更好的达成绩效目标没有任何帮助。我们经常要讲HR要了解业务、要深入业务、要支持业务,要做业务部门的战略伙伴,HR也都说要转型,要做HRBP,这就是最好的了解业务、深入业务、支持业务的方法。

  7、忽略上下级绩效沟通情况对绩效改进的影响

  在绩效沟通面谈这个环节,企业普遍是缺失的,即便做,也都是走走过场,上级拿着考核表找下级说:“你看看,没有问题签个字吧!”下属能说什么呢?

  要把绩效面谈做好,这里面有很多技巧,包括沟通的方式、沟通的环境、座位的摆放、如何谈话等等。关于如何进行绩效面谈有的人已经写成一本书,这些内容不是今天重点说的,我要说的是,绩效面谈的效果不好,绩效改进就是空谈。企业经常抱怨那些老的问题一直出现而无法改进,绩效改进计划形同虚设,问题很大程度上与绩效面谈的效果不佳有关系,良好的绩效沟通,会激发下属深刻反思自己的不足,共同制定改进对策,甚至借组第三方培训、咨询机构的介入。

  8、忽略企业信息化程度和网络平台运用

  没有有效借助信息化系统进行绩效管理,这一点在大多中小企业比较普遍,他们管理基础薄弱,信息化建设滞后,大多还是手工核算指标、填表打分,效率低,时间长,差错多。如果能借助企业OA、ERP、HER等信息系统软件和网络平台进行目标制定和调整、绩效反馈沟通、考核指标自动核算、自动计分和审批提交,工作效率和数据准确度,以及绩效管理的有效性将大为增加。

  9、忽略定期召开绩效会议并进行有效沟通和追踪、检讨

  公司层面由每个部门负责人及以上人员每个月一次定期召开绩效会议其实是非常必要的,既是大家增加相互了解、增加感情的机会,更是大家了解整个公司运营情况的难得机会,因为每个部门的绩效总结反思几乎包括了这个部门最主要最核心的内容;最为重要的是,通过每个月的绩效会议,让这些与自己的绩效目标达成有紧密联系的相关部门长一起,集思广益探讨上个月绩效目标为什么没有完成好、下个月如何更好的完成,效果会更好。

  对于会议上形成的明确的、有完成时间、有责任人、有具体工作内容的会议决议的检查追踪也更为必要,专人负责,按时检核,完成打勾,没有完成打叉,没有完成的原因是什么?延期完成到什么时候?下次开会首先通报完成情况,没有完成的人下次就不好意思再拖延了。

  10、忽略绩效结果与精神激励的关联

  对于绩效考核结果,最普遍也是最直接的是与绩效奖金挂钩,但是与精神激励、荣誉激励挂钩是并不多。往往非物质的激励,对一个人的影响是深远、长期的,甚至能改变一个人的思维和行为习惯,而物质奖励一般是不持久的,研究表明,加一次薪的激励有效期是三个月,三个月过后,就没有激励效用了。但是,如果因为他的绩效好,给他一个荣誉称号,给他一个老板与他及他的家人共进晚餐的机会,给他一次外出学习的机会,给他一次带薪休假的机会,他可能会记得很久,甚至一辈子。所以,HR们,好好考虑规划公司的精神激励机制,不要光盯着薪酬体系。

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