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什么是模块化管理
导语：关键要做到理念应用于实践，同时带领团队围绕企业的管理体制积极、主动地开展工作，打造出一支具有生机的“战斗”部队。对于一个部门主管而言，在准备任务时要清楚需要哪些资源(人力，物力，财力)，部门及公司内外哪些资源是可以使用的，该如何优化分配这些资源，以期更好的达成目标。
什么是模块化管理
一、“规矩模块”：重点谈到了“规矩”管理思路中的三个系统：制度管理、企业文化建设、使命问题。前二者在企业管理中经常会谈及，并且在管理中大多企业都会予以运用;其管理理念：
1、“制度设计的起点是小人思维，先君子后小人，大家都是小人，先小人后君子，大家都是君子。”
2、“制度执行是大人思维，先说丑话，后说好话;没有制度的第一推动和执行就没有制度的权威。”
3、“要下属执行先要自己执行”。
其核心是企业为了进行有效的运营，必须建立一个统一的标准——制度，同时作为制度不应仅仅是文字，而是要予以被有效的执行;作为管理者带头执行制度，方能使所制定的制度更能有效的在企业内部被执行。
企业光靠制度，久而久之会存在“人员乏力”，成功的企业在“制度建设”的同时，还必须建立自有的企业文化，就象电视剧“亮剑”李云龙说过的一名话，哪怕有一天其李云龙不在这支部队了，其所带过的部队里仍有一种魂(军魂)在。成功企业之所以能不断的扩张，其所输出的不仅仅是其资金、产品，而是其企业特有内涵蕴藏文化的一种输出。“制度”可以被复制、被借鉴，而企业内在的“文化”就不可能被复制。所以要不断地发现企业内部存在的问题还要依赖于其企业文化。可以说企业文化是一个企业的精髓，是企业的“魂”。作为使命问题实际上是在企业内部提倡责任、目标的问题。
其对使命的解释为：
1、为客户创造更大的价值;
2、为员工创造更多的空间;
3、为家人创造幸福的人生;
4、为国家创造经济的根源;
5、为自己创造奋斗的动力;
6、为后人创造人生的榜样。
在此暂且不谈其对“使命”的理解是否准确，仅从其提倡的理念来说应该予以肯定，其实质是无论办企业、做工作，要有承担着一种责任的理念，而不是为了赚钱而工作。就象我公司提出的“六大责任”，其本质也是企业的使命内容之一。
“规矩模块”重点提到的是，“规矩”的源头在于管理者，越是“金字塔”的上部其责任就越大，作为规矩的起草者、监督者、执行者就越应是规矩的执行者，否则，规矩就越容易会被破坏!
本模块在工作中重点在于：管理人员要以身作则，在工作中推进制度化建设，每一个部门的负责人，特别是企业的中高层管理人员要推进团队建设工作，少一份“扯皮”，多一份责任承担。
二、“人才模块”：重点谈到了“网人”、“育人”、“砍人”、“留人”。
人力资源渠道：
1、与当地大高等院校建立关系;
2、与猎头公司建立联系;
3、与网络招聘公司建立关系;
4、与当地部队建立渠道;
5、建立公司内部人才推荐渠道;
6、建立外部高级人才的私人关系;
7、建立一个外部强大的人才体系，对现有人才体系形成威慑，从而平衡员工的“作战”心态，只有富足的人力资源储备，才有可能不断进化干部队伍。
“育人”的前提是“选人”，作为企业在招聘时，首先要选好人。“选人”时要考虑四个方面：1、要选择有工作激情的人员;2、要选择有学习能力的人员;3、要有一定的理想;4、有一定的领悟力。同时在选人时必须考虑对企业文化的认同感;对中、高层的管理人员的选择上考虑企业、个人的使命感的认同性。
建立人才培养的.机制比招聘更加重要，人力资源培训中心是企业的炼丹炉，可以不断地让我们的员工提升工作能力。对于企业应有内部人才梯队培养(重点是中基层技术人员、管理人员的内部培养)，一方面为企业的发展储备所需的人才，另一方面也给内部员工的个人发展提供平台。
对于企业来说，为使企业不断的成长，需建立持续淘汰机制及留人机制。其观点：
1、成功的团队永远来自于区别的对待，既保留最好的，又要剔除最弱的，而且总是力求提高标准。
2、无功便是过，平庸即是错，有为就有位，无为必让位;
3、给庸者以烫红的铁板，给能者以广阔的蓝天，给人才以没有天花板的舞台。
4、留人应从三方面考虑：战略留人、机制留人、用爱留人。
本模块结合现公司的人才战略，在招聘渠道、人才信息库、内部人才培养、留人上等几方面逐步推进。
三、实战演练：
重点是责任性问题的实战训练，作为一个团队的领导人——“总裁”应对这个团队的事负责任，在问题出现时，应没有理由，首先提倡的是责任承担， 同时在该活动中也让团队内成员体会到自己的过失而造成“总裁”承担着“惩罚”。现在好多企业缺乏“竞争力”其中原因之一就是“内耗”，“内耗”的症结所在就是部门与部门之间、主要管理人员之间工作推诿、缺乏责任的承担(或者是缺乏主动承担责任)。
四、财务实战模块
本模块重点阐述了现金流对企业的重要性，在企业经营管理中，现金流比利润更重要。另外对防止现金流断裂提出了三项建议：
1、拒绝应收款;
2、拒绝盲目投资;
3、砍掉库存。
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