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家族企业管理模式

时间：2023-12-01 13:36:20 赛赛管理我要投稿

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家族企业管理模式

　　家族企业的兴起和蓬勃发展使人们对家族企业的研究提到议事日程。家族企业管理模式与其他类型相比既有优势又有不足，以下是小编整理的家族企业管理模式，欢迎阅读。

　　家族企业管理模式

　　家族企业是指以血缘关系为基础、以追求家族利益为首要目标、以实际控制权为基本手段、以亲情第一为首要原则的经济组织。据调查，在当今世界上，家族企业是最普遍的最主要的企业组织形式之一。在中国内地民营企业已突破200万户，其中，80%以上是由家族企业所有或经营管理。家族企业不仅在数量上占民营企业的绝大多数，而且在地位和作用上也极为重要，成为一支庞大的生力军。

　　一、家族企业管理模式的优劣势分析

　　1、家族企业管理模式的优势分析。

　　(1)能迅速完成原始积累。

　　创业初期，企业在资本、技术管理、信息等方面的资源都极度匮乏，而凭借家族或员工之间特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，以较低的成本迅速集聚人才，全心投入，团结奋斗，甚至可以不计酬劳，因而在企业内部形成较强的凝聚力，使企业能较快的完成原始资本的积累。

　　(2)具有集权式的组织模式的优势。

　　家族企业大多是个人或家族成员一手创办发展的，企业的资本所有者就是决策者，所有权与经营权合一，使得企业的管理层级较少，成员间有高度的信任感与合作力，使企业具有较强的经营灵活性和较高的风险抵御能力。同时，家长制的权威领导，可使得公司的决策速度最快。

　　(3)“家长”的示范效应明显。

　　创业者艰苦朴素、吃苦耐劳、勤俭节约等习惯在企业中具有良好的示范作用。曾宪梓、山姆沃尔顿的节俭作风给他的员工树立了很好的榜样，台湾“塑料大王”王永庆忘我地工作，成为其下属勤奋工作的楷模。

　　2、家族企业管理模式的劣势。

　　(1)任人唯亲，难以得到最优秀的人才。

　　家族企业的所有者一般都竭力培养自己的儿女，直系亲属成为接班人，公司高层管理者一般都是家族成员，他们都有一种“天生”的优越感，外来人员很难进入企业的核心领导层。这样就使得企业对优秀人才缺乏吸引力，不但难以引进优秀人才，已有的外聘职员也难以发挥重要作用。

　　(2)集权式组织结构容易导致缺乏科学的决策。

　　许多企业在初建及成长过程中靠的就是果敢、善断，因为抓住机会而成功。但是随着企业规模壮大，业务项目增多，外部环境的变化，决策者个人的经验开始失效，并且家族企业的创业者在企业取得一定成就之后,往往容易自以为是,刚愎自用，缺乏创新，经常置别人意见于不顾,做出草率决定,致使企业发展处于停滞甚至濒临倒闭。

　　(3)制度对于家族成员可能形同虚设。

　　家族企业由于夹杂着复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂,甚至是两难的境地。企业领导人的亲属和家人违反制度时,管理者很难像处理普通员工那样一视同仁,这给企业内部管理留下了隐患。

　　(4)容易导致多头领导。

　　家族成员，不论是否身居管理职位，都可能比其他员工更能形成“主人翁”意识。这样有利有弊，因为这可能更易造成跨岗位管理、影响关联管理者的管理权威、政令多出等管理难题。

　　(5)资金筹集机制过于封闭和狭窄。

　　家族企业创业和发展资金基本来源于业主家庭或家族，就会大大限制企业的规模扩大和继续扩展。

　　二、实现家族企业持续发展的对策建议

　　1、企业制度的完善――实行股份制。

　　股份制克服了独资和合伙制的诸多弊端，通过有限责任制，降低了个人、家庭和公司的风险，使个人和家庭的变故不至于影响公司的发展;同时，公司的经营状况也不会直接影响个人和家庭生活。公司资产和个人资产分离，扩大了公司的融资能力，并且使公司的所有权和经营权易于分离，从而克服了仅凭创业者的能力和素质做决策的弊端。例如,北京华通投资管理集团的刘建增、刘建宝兄弟在认识到血缘、情缘、乡缘、人缘因素只适用于创业初期小规模生产时，在2000年毅然排除困难搞股份制，他们兄弟各拿出占原总股份20%的股份，价值1200多万元，分为88股进行股权转让。转让给行业专家57%，社会知名人士20%，企业中层管理人员和技术骨干23%。之后，根据公司法的规定，设立了股东会、董事会(吸收两个非家族成员进入)、监事会(全部由非家族成员组成)和经理层组成的法人治理结构。这样做的好处:一是规范了管理机制，各项重大决策由哥俩商量办，变为股东会、董事会、监事会、经理分工明确，各负其责，有效制衡的法人治理结构，保证决策的科学性、正确性。二是促进企业管理科学化。完善了制度，做到了制度管理，按岗定人，奖罚分明。通过考评，形成一种自我激励、催人奋进的成长气氛，形成“能者上、平者让、庸者下”的用人机制，使企业增强了竞争力、创新力和凝聚力。

　　2、要注重企业继承人的选拔和培养。

　　中国家族企业选择继承人一般以血缘关系确定，以直系血亲为主，旁系血亲为辅。一般情况下，第一代企业经营者久经风浪，因而处理各种事务，游刃有余，得心应手。到了第二代或第三代，由于各种原因，接班人可能是平庸之辈甚至是败家子，这样家族企业就很难发展或是毁于一旦。例如王安电脑的悲剧。国外家族企业在传承问题上的一些经验对我国家族企业具有借鉴意义。国外一些家族企业的财产继承人对上一辈的“家当”熟视无睹，缺乏热情，他们热衷的是开创自己的事业，他们追求自由，崇尚个性，相信自我。比如摩托罗拉公司的迈克尔高尔文对他祖父创办这家世界著名的大公司兴趣索然,他现在是华盛顿的一位风险投资家。在中国,在家族企业传承问题上,要坚持“单亲未必坏事”的原则,有效避免“逆向选择”现象;要克服传统思想的束缚，突破家业不外传的局限，在极力培养家族成员接班人的同时,放眼家族之外,拓宽继承视野,适当引进家族外部人才。在家族内挑选继承人时,要解决传承矛盾的协调机制,及早制定家族企业的传承计划,确保家族和谐以及企业传给后代的持续性。

　　3、要从经验管理走向科学管理。

　　企业管理历经三个阶段：经验管理，科学管理，文化管理。当企业规模较小时，所有者又亲自管理的情况下，人治有其优越性。但随着企业的发展，员工的素质，整个企业面对的宏观及微观环境发生变化，管理仍然以人治为主必然遭遇挫折。作为企业的领导者，如果没有弄清楚自己的价值观念和终极目标，也可能领导下属做企业，但是在从事某项事业时，赋予该事业价值的大小，往往决定所从事的事业最终能够达到的水平。赋予事业的价值越大，事业就做得越大。例如家族企业风云公司的总经理从塑造企业的价值观为本，对风云公司进行改造，公司的发展提升到一个新的阶段，由原来的下属一家企业发展到2003年的8家，规模、效益和管理都有明显的提高。

　　4、要重视企业文化建设。

　　海尔副总裁曾经介绍说，张瑞敏只做两件事:一是组织结构，二是企业文化，而且认为企业文化是企业的灵魂。海尔的扩张主要是一种文化的扩张。收购一个企业不带一分钱,只派一个总经理,一个会计师，一套海尔的文化，这就是文化扩张。家族企业本身就具有较强的凝聚力，但这种凝聚一般是靠“情感”来支撑的，并不能保持长久。关键是要根据自己的实际情况建设有特色的企业文化，使企业形成一种强大的向心力。要让每一位员工都感觉到自己的工作与企业的整体目标紧密相关，充分发挥职工的积极性和创造性，使企业真正成为荣辱与共的命运共同体。

　　5、努力开展国际化经营，积极参与国际竞争。

　　在中国加入WTO之后，国家和政府给予家族企业很多优惠条件。如降低家族企业自营进出口的“门槛”，从2001年1月1日起，家族生产企业和科研院所申请自营进出口资格条件与国有、集体企业和科研院执行同等标准。家族企业必须拓宽国际化的视野，树立外向经营的理念，掌握国际化的规则、注重保护知识产权、了解国际贸易惯例、树立自立自强、公平竞争的观念，学会充分利用世贸组织规则保护自身合法权益，通过各种渠道加快适应WTO专门人才的培养。

　　中国是一个非常注重“家”的国家，具备深厚的家族传统文化，这为家族企业的产生、存在和发展创造了良好的条件,中国民营经济的发展离不开家族企业。平衡好家族企业的利弊,处理好家族制度和现代企业制度的关系，把握好家族企业职业化管理的趋势和时机,会早日看到中国家族企业发展成为世界顶级大企业。

　　家族企业管理模式

　　处理家庭事务和企业事务时保持灵活性

　　在工作中，有时候家庭事务显得非常迫切，让你无法忽视，也不能延期处理，为了让企业健康成长，这些事务必须立刻给予关注。出于同样的原因，有时候企业的需求需要你无视家庭关系去全力解决。虽然艾萨克推崇家事公事泾渭分明的策略，不过他也建议，要随时准备跨越这条分界线，“将注意力按需要在家庭事务和企业事务之间切换。”

　　构建一个不含家庭成员的治理部门

　　虽然家庭成员都会参与企业的管理，不过艾萨克建议，家族企业还应该构建一个不含家庭成员的独立董事会或顾问委员会，以便提供企业欠缺的技能和经验，并在家庭成员之间发生冲突时平衡各方利益。艾萨克谈道：“不含家庭成员的独立董事会或顾问委员会，可以为企业的董事会带来客观的观点以及额外的职业素养。”

　　看重家庭成员的个人需求和目标

　　艾萨克谈到，所有参与企业运营的家庭成员，也都是有着自身优先事项、需求以及未来愿景的独立个人。随着人生大事的发生，随着年龄增长的影响，他们的优先事项、需求以及未来愿景往往会随之改变。“最佳策略就是将家族企业所有者视为个人投资者。” 艾萨克谈道。“要清楚并看重他们的个人需求，无论是在企业中的需求，还是个人生活中的需求。不要忘了，如果少数股权所有者的问题和目标没有得到重视，那么他们的问题就会演变成多数股权所有者的问题。”

　　按能力而不是血统将最称职的人安置在最合适的岗位

　　玛莎姑妈觉得自己的儿子托尼是接管营销部副总经理职位的最佳人选，并不意味着托尼确实就是最佳人选，也不意味着你就应该聘任他担纲这个职位。在运营一家家族企业时，为了避免短期冲突，企业很容易将家庭成员安置在后者渴望的职位上。但并不是每个人都是称职的，可能的情况是，家族以外的人才可以帮助企业的表现更为出色。艾萨克建议，应采用精英管理机制运营家族企业，这种机制可以提升企业的绩效表现，同时可将员工的怨恨降低到最低程度。

　　每一代人都应该考虑自己的目标和方向

　　你的父母以某种方式运营企业，并不意味着你也要如法炮制，尤其是当你面对影响企业长期发展的至关重要的变化时，“每一代人都要制订并持续贯彻能保护企业并能让企业健康成长的全新战略。”艾萨克谈道。商业环境和投资者的目标会随着时间的延续而改变。企业增长的文化，是检验企业能否保持健康，管理团队能否全情投入、忠于职守的“试金石”。

　　与家人同乐

　　家人共同运营一家企业，并不意味着工作也要成为你和家人离开工作场所之后的主要关注点。艾萨克谈到，事实上，用工作以外的兴趣与家人同乐，对保持每个人的心智健康、让每个人对生活报持合理和现实的态度是至关重要的。他建议构建一个特殊的人际网络和家庭生活时间，只供家人共同享受生活、达成相互理解。对家族企业而言，尤其是多代同堂的家族企业，创建一个“家庭议会”(Family Council)，对满足家人的需求常常大有助益。这种方式可让大家心系家庭纽带，从而无论商业世界如何改变，大家始终能保持紧密团结。

　　家族企业存在的弊端

　　美国布鲁克林家族企业学院研究表明，约有70%的家族企业未能传到下一代，88%未能传到第3代，只有3%的家族企业在第4代以后还在经营。中国家族企业更有“富不过三代”之说。

　　资料显示，中国家族企业的平均寿命为24年，恰好与企业创始人的平均工作年限相同。

　　首先，在家族企业初期，资本主要依靠自我投入、自我积累的聚集机制来实现自我扩张。随着企业的成长，其有限资源聚集能力开始凸显。其次，家族企业的内部关系更加复杂，更多的关系需要协调，无形中使管理复杂化，管理成本也随之提高。第三，家族企业组织机构不规范，也会弱化管理的有效性。大多数家族企业的权力集中在以创业者为核心的家族成员手中，企业的兴衰存亡很大程度上取决于创业者个人能力，容易造成决策失误。

　　中国传统家文化以及社会关系的“差序格局”特征使家庭企业内部产生亲疏关系的信任差异以及任人唯亲的决策倾向，这一方面打击了非家族成员的工作热情，也阻碍了家族成员提升自我素质。中低层次的非家族管理者没有得到足够授权，从而使得缺乏管理能力和经验积累。这种管理资源的供应不足进一步造成家族企业人力资本的短缺，制约了家族企业的持续成长。这种家族企业的缺陷在关注“家”文化的中国表现得更加明显，中国家族企业的管理层结构更像一本盘根错节的家谱。

　　家族企业管理模式变迁趋势

　　西方发达市场经济国家中家族企业存活下来并发展壮大的绝大部分都成为著名跨国公司，其丰富经验给中国提供了有益的借鉴。纵观全球范围内尤其是欧美家族型企业经营的发展，笔者总结出以下趋势，并进而对中国家族企业的发展提出相应的措施:1.所有权和经营者分离，完善职业经理人市场世界500强中的家族企业基本在20世纪的八九十年代就实现所有权和经营者逐渐剥离，完成了从家族经营向职业经理人经营的转变。它们引进现代管理制度，包括成立相互独立的董事会、监事会和经营组织体系，相互联系，相互制约。这无疑保证了这些企业经营管理不受到企业所有者个人素质的制约，企业的经营权在管理专家的手中，企业也能得到更好的发展。

　　所有权和经营者分离最重要的一点要求就是引入职业经理人，但中国职业经理人市场不完善，职业经理人的引入并不能达到理想的效果。

　　中国家族企业创办者大多将自身参与管理的原因归结于寻找匹配职业经理人成本过高，风险过大。

　　社会对职业经理人的评价、约束和监督不力，容易导致职业经理的败德行为与“内部人控制”，例如，在家族企业引进职业经理人时，由于没有相应的法律条文保障双方的权责明确，使得职业经理人在失信、毁约后得不到应有的制裁，失信的成本太低，从而失信行为泛滥。市场的种种不完善也加大了企业的委托代理成本与经营管理的风险。

　　因此建立公开、透明、健全的经理人市场和信用评价体系显得格外重要，这也是两权分离的重要保障。这种体系能使经理人在每个阶段的行为都将对自己以后的市场交易产生影响，从而增加经理人败德行为的成本，使其从保护自身人力资本的角度进行有效的自我约束。

　　2.培养泛家庭主义的企业文化，培养企业社会责任获得持久生命力的家族企业，都有一个共性，即把员工看成是长期的资源，同员工分享利润，在企业经营中贯穿尊重员工、培养忠诚的理念。尽管家长权威式管理将从家族企业的管理模式中消失，但家庭主义色彩仍然广泛地存在于现代企业，并以泛家族主义管理模式被大量实践。

　　泛家庭主义管理是指不再仅仅局限于家族成员，而是对外部管理资源灌输家的精神或者理念，强调相互依赖、和谐统一、高度信任。“像对待家人一样对待员工”，让企业不再是家族的企业，而是家族和员工需要共同维护的企业。把企业的兴衰荣辱分散到每一个员工身上，形成一股凝聚力。

　　随着社会的发展，家族企业的价值不应仅局限在提高雇员技能、保持持续经营和创造经济财富，应当更多地走向社会，在其经营宗旨上则表现为更加强调社会责任，在传播家文化、勤勉、团队合作和责任承诺等等价值观方面做出贡献，为社会提供隐形的公共产品，进一步社会化，只有这样家族企业才能真正脱下家族的外衣，得到公众的认可，从而顺畅地发展下去。

　　3.完善人才选拔机制

　　从欧美家族企业的管理转型来看，以契约关系取代家族社会关系纽带是家族企业发展的趋势，对管理岗位职责

　　进行明确规定，把契约意识贯彻到包括家族成员在内的每一个员工，并当家族成员难以适应企业进一步发展要求时，建立一个科学合理的家族成员退出机制。在选定接班人方面，欧美家族企业并不会过于强调对企业的管理权。如果“接班人”不适合接管企业，他们会选择职业经理人，或建立一个由律师、银行家及职业经理人组成的团队协助继承人管理企业。这几点是中国家族企业需要学习的。

　　具体来说，第一，“在内部弱化家族企业特征”，岗位描述明确、责权清晰，保证信息传达畅通，力求让所有员工明确知道公司的组织架构，从而规范化管理，在管理职位及核心岗位上尽量减少来自家族成员的干扰。第二，“在外强化家族企业特征”，充分发挥企业中家族成员利于团结共进的好处，家庭成员带动非家族成员，并且，赋予非家族成员监督权，对关联家族成员形成督促与监管，对外以强势的家族集体出现。

　　4.推行股权激励

　　实施管理层持股，对职业经理人进行有效的股权激励，是保证职业经理人和企业股东利益统一的最为有效的措施，能够最大限度地优化配置人力资本，并且有效规避道德风险。

　　对于已改制的家族企业，家族企业的股份可部分出让给职业经理人;对于还是独资的家族企业，可将企业改制与推行管理层持股相结合，根据企业的总资产或净资产等有关具体情况，如实合理确定股本总额和管理层持股数额以及比例。应该本着激励的目的，开辟多种购股通道，在不损害原有股东利益的前提下向管理层持股提供优惠和便利。

　　在推行股权激励的同时，为了保证现阶段所有者对企业的最终控制权，可以通过契约形式限制其表决权。家族企业甚至还可以通过其他一系列配套股权激励措施，比如实行优先认股制度和赠予企业股票期权等优化配置人力资本。

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