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企业人才管理的问题和对策（精选9篇）
“人才是第一生产力”。孙中山说过：人能尽其才则百事兴。高度重视人才管理可谓深入人心，更是业界的共识。那么，面对着残酷的市场竞争，企业想要兴旺发达，不但要牢固树立企业的最大资产是人才的价值观，企业还要思考如何能做好人才管理，存在的问题和对策又分别是什么呢?
企业人才管理的问题和对策 篇1
一、做好人才管理是企业管理者的必修课
管理是企业发展战略永恒的主题，而人才管理是决定性的因素。企业若要生存，提升竞争力，就必须拥有人才。企业要快速发展，具备优势，就必须留用好人才。人才管理扎实优秀的企业，将是最终的赢家。如果企业对人才管理不下功夫，选择漠视人才管理，也最终选择失败、被淘汰的道路。企业如何在人才管理中提升发现并及时解决问题的能力，激发人才的最佳凝聚力和创造力，以带来最大绩效，是每个管理者需要持续学习和探索的一门必修课。
二、企业人才管理普遍存在的问题
(一)人才管理风险意识差。
人才招录引进上无风险评估程序，存在决策盲区。许多企业招录引进人员时，没有一套完善的制度和合理严格的程序，往往跟着感觉走，停留在看简历、听介绍和第一印象上，深入了解不足，引进的人才良莠不齐，进人关口有较大的风险性。
人才管理上没有统一的规划，存在人才内部结构风险。企业没有长远可行的人才补充机制，往往会因升迁、减员和淘汰而出现内部人才断档。
对人才流失风险未予以足够重视，预防人才流失的措施不到位。对可能的、潜在的人才流失风险，大都涉及到企业核心技术、管理流程、商业价值和人脉资源，很少有企业进行事先的预测、分析和总结，也就谈不上主动去化解风险和事前的管控措施。
(二)人才激励不足。
企业文化建设缺失，没有重视和尊重人才的氛围。相当多的企业，在企业文化建设上，口号多行动少，只喊嗓子，而不做出样子。宣传上强调重视和尊重人才，实际情况却不知道关爱和敬重人才，这就造成员工与企业的关系紧张和距离的疏远，双方背离和谐，极易产生不信任感，以至于影响到企业的长期稳定发展。
薪酬不合理，不具有吸引力。据多方权威调查的结果，薪酬待遇问题，是人才流失中高居于首位的重要原因。薪酬不仅是员工赖以生存和发展的经济基础，也是代表了企业对人才价值的评价。如果企业薪资不具有竞争力，就不能体现员工的自我价值。
另外，企业薪酬的内部公平性存在问题，差距拉开过大或过小，付出与得到不能相互平衡。员工期望的和薪酬相关的基本福利保障制度不完善，使员工处于不利的劣势地位。这些不合理的问题得不到解决，薪酬就发挥不了应有的激励作用。
事业激励欠缺，员工找不到成长的途径和方向。许多企业不做员工职业生涯规划，新老员工看不到进步的空间和发展的希望，更无法切实预测自己今后在企业里潜在价值和出路。这也是人才管理中造成人才相继流失的一个重要原因。
(三)人才配置能力薄弱。
岗位设置和人力评估不科学，人才配置混乱无序。企业没有职位分析和员工能力评价体系，较长时间存在工作压力不均衡、人员分工不合理、工作岗位与人员不匹配等现象，这些局面长期得不到改善，必然会导致人才管理效果的弱化。
培训投入少，人才配置基础不足。企业培训上舍不得花钱，不注重事前和事中培养，不关注员工成长要求，员工提高技能和拓展职业发展空间的愿望不能满足，影响着工作效率和人才的培养使用。另外，培训内容有偏差，增加成本和风险，不符合企业和员工的共同需求和意志。
管理上奖罚失当，晋升机制失灵，配置不力。企业奖罚不适当，拍脑袋处理事情，不讲规则，不按常理，该奖不奖，该罚不罚。要么奖惩上形式单一，要么激励上弱视短视。有的唯物质激励至上，有的只为员工画饼谈感情，不兑现承诺。
另外，对绩效目标的设定和评估偏差也是影响人才流失的重要原因之一，同时，人才的选用决策，缺乏公平性、竞争性和全面性的把握。有的一味讲究论资排辈，有的戴着有色眼镜看人才，有的领导意志高于一切。这种奖罚措施和用人策略的偏差，在一些企业是相当普遍存在的现象。
不重视沟通，制约了人才配置的深度和广度。由于企业和员工信息沟通不畅，相互不了解困惑和需求，企业不了解人才的成长状况，人才不了解企业的当前和远期人力资源需求，不利于企业和人才的发展和管理。制约了人才的配置能力。
三、建立科学规范的人才管理体系
结合当前人才管理的现状和切实需要，企业应构建起一整套行之有效的人才管理运行机制。
(一)提高人才管理的风险掌控意识。
把好进人关，从源头控制风险。企业慎重对待所要招录的每一位人员，进行预见性风险分析。结合企业当前现状和中短期需求预测，制定决策科学、结构合理的规划，理清进人的'对象、方法、程序等。制定严格的考核标准，经面试、笔试、专业测试、技能实操、才艺展示等项目，全面考察综合素质，确保选人用人质量。
做好人才管理规划，增强管控人才内部结构风险的主动性。在人才管理内部规划上，协调统一企业和员工的愿景，未雨绸缪，建立起内部人才储备机制，防范企业内部人才结构风险的发生。
对人才流失风险保持警惕，建立预防人才流失的预警系统。针对人才流失的现状或隐患，企业应有所作为，实施必要的预警管理，化解人才流失风险。企业进行预警操作运行时，多从员工的角度思考，通过调查监测分析，及时识别诊断人才管理中的不利因素，制定切实可行的消除不满、和谐共进等与留用人才的相关政策和措施，最终目的是要通过预警系统的纠偏防错功能，做到防患于未然，增强企业人才的稳定性。
(二)确立灵活多样、合理有效的激励机制。
培育良好的企业文化，真正树立“尊重人才”的管理理念。企业文化是企业的灵魂和精神支柱，企业应从尊重人才的高度加强企业文化建设，营造良好的组织氛围，感情上尊重员工，强调员工的对企业的价值，关心员工的自我实现，让员工生活和事业有尊严、有优势、有底气。建立具备合理吸引力的薪酬管理制度，发挥薪酬外部竞争性、内部公平性和整体激励性的作用。
从薪酬外部竞争性上来说，企业薪酬水平是否有吸引力，关系到激励作用是否得以充分发挥。企业内部薪酬分配方面，要确保客观协调平衡、权责利相符和纵横向相对公平的原则，操作性强并有弹性管理空间，以按贡献分配为主线，多劳多得，优劳优酬，切实提高员工工作积极性。
(三)提高人力资源配置能力。
建立比较合理完善的职位和能力评估制度，提供人才配置的准确性。企业职位设置和个人能力评价上，应按照一定的制度程序，进行标准化分析，提供工作量相对饱和，职责清晰的恰当职位，避免配置不足或配置过度的旱涝不均现象。
以企业和员工双方的共同需求为原则，加大培训投入，夯实人才配置基础。培训作为一种有效管理和智力投资，是凝聚人才的重要方法，投入小，收益大，效率高，既为员工进行了有效充电，更新了知识，提高专业技能，也最终反映在企业的绩效提高上，是企业和员工双赢的举措，也是搞好内部人才开发，扩大人才储备的有效方式。
企业可依据单位和员工的实际共同需求，采取设置培训专项基金、制定培训奖励和约束制度、聘请培训专家、联合院校培训机构等等请进来、走出去的多种方式，进行有针对性的分类分批分层次继续教育和技术培训，以满足员工拓展职业生涯的发展空间和企业用人的需要。
树立良好的用人作风，把握人才配置方向，提高人才配置效果。首先，提供人才公平竞争风清气正的用人环境，摈弃错综复杂的人际关系影响，可以直接收到人才使用上决定性的效果;
其次企业要有包容力，尤其是对某些特殊的群体，高山伴深谷，真正的人才往往个性亦非常鲜明，配置上，要善于用其长容其短，这也彰显着企业人才管理的智慧和魅力;
再次，严格绩效考核制度，能者上平者让庸者下，实行动态优化配置，把绩效考核最终落实到促进企业整体绩效的改善上;最后，奖罚分明，正面激励为主，要旗帜鲜明地支持人才的实干和创新，为实干者提供条件、环境和动力，充分发挥人力资源配置的最大作用。
建立有效的信息沟通，拓宽人才配置的空间。良好的沟通，是优秀团队的特征。重视并保持主动沟通，规范诉求表达和反馈程序，为人才解惑分忧，畅通工作思想交流渠道，协调和解决不利于工作和成长的压力和矛盾，特别是掌握和引导核心骨干和关键岗位人才的工作思想动态，显得尤为重要。
总之，面对人才管理问题，企业尚需多方探讨、思考、实践和提升，找到切实有效的解决办法和途径，营造尊重人才的大环境，维护人才队伍的稳定，夯实人才队伍的基础，壮大人才队伍的发展，充分发挥企业人力资源和人才管理优势。
企业人才管理的问题和对策 篇2
请阅读下面的一段对话：
美国老板：完成这份报告要花费多少时间?
希腊员工：我不知道完成这份报告需要多少时间。
美国老板：你是最有资格提出时间期限的人。
希腊员工：十天吧。
美国老板：你同意在15天内完成这份报告吗?
希腊员工：没有做声。(认为是命令)
15天过后，
美国老板：你的报告呢?
希腊员工：明天完成。(实际上需要30天才能完成。)
美国老板：你可是同意今天完成报告的。
第二天，希腊员工递交了辞职书。
请从沟通的角度分析美国老板和希腊员工对话，说明希腊员工辞职的原因并提出建议。
(1)在人与人的沟通过程中，有一定的特殊性，即由于人们的政治观点、经济地位、年龄、经历、宗教、习惯等的不同，在沟通过程中，对同样的事情或谈话会有不同的解释和归因。
(2)在案例的对话中，美国老板问希腊人完成报告的时间，实际上是在征求希腊员工的意见(这是与美国管理的传统习惯有关)，而希腊员工并非不知道完成报告所需要的时间，只是想让美国老板下命令(希腊员工习惯于命令式的管理)。15天过后，美国老板要报告(要信守承诺)，而希腊员工已经尽力把30天的工作用16天完成了(并且认为延迟些时间没有问题)。希腊员工认为美国老板找麻烦，因此不得已而辞职。
(3)因此，要认识和掌握在沟通过程中个体差异及其影响，从而保证沟通的有效性。如我们通常所说的移情作用、设身处地等就是有效沟通的手段。
案例分析题5
某民营企业的.老板通过学习有关激励理论，受到很大启发，并着手付诸实践。他赋予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和常识来激励下属员工。结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而对老板的做法强烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工。
请根据所学习的有关激励等理论，分析该老板做法失败的原因并提出建议。
(1)从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类需要是分层的，分别是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我实现需要。马斯洛认为只有当低级需满足以后才会有更高层次的需要。主导需要决定了人的行为。
(2)案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次的需要，如生理和安全需要，而这些需要很可能正是员工的主导需要。由于没能够对症下药，才导致该民营企业老板激励做法的失败。
(3)要使得激励有效，应当了解员工的真正需要，并加以满足。在实施过程中，应当坚持物质利益原则，随机制宜，创造激励条件，把物质利益和精神鼓励相结合。
企业人才管理的问题和对策 篇3
某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔;其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。
请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。
(1)从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。
(2)显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的`事情，已经没有效果和效率了。
(3)企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。
企业人才管理的问题和对策 篇4
某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的'信誉，良好的员工素质等等。在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。
请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。
(1)天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。
(2)因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能;迅速把新产品投入市场的能力;更好的售后服务能力;生产制造高质量产品的技能;开发产品特性方面的创新能力;对市场变化作出快速反应;准确迅速满足顾客定单的系统;整合各种技术创造新产品的技能等方面。
企业人才管理的问题和对策 篇5
随着我国加入WTO，企业面临新的机遇和挑战。某国有大型企业为了适应来自国内外的竞争，以及企业长期健康发展，认识到要转变观念，加快建立现代企业制度的步伐，同时需要苦练内功提高自身管理水平。而培训是先导。过去，企业搞过不少培训，但基本上是临时聘请几个知名专家，采用所有员工参加、上大课的培训方式，在培训过程疏于控制。培训过后，有人认为在工作中有用，有的人认为没有什么用，想学的`没有学到;也有人反映培训方式太单一，没有结合工作实际等等。
如果你是公司负责人力资源管理工作的副总经理，你该如何管理公司的培训工作。
(1)虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识。但正如案例中所显示的企业在培训方面还存在许多问题，如培训内容和方法的单调单一、培训过程控制和培训效果评估不够等。为了保证培训的有效性，应当从以下几方面进行考虑。
(2)针对案例中的问题，应采取的措施有：首先要对培训工作进行管理;其次要确保培训内容多样性。培训内容应包括政治思想教育、业务知识和管理等方面的内容;第三要采用多种培训方法，包括系统的理论培训、职务轮换、参观考察等。
(3)总之，在培训过程中，一般要着重解决以下问题：培训工作要与企业目标相结合;上级管理者要支持和参与培训工作;选择和培训好教员;培训内容要有针对性;培训方法要与培训对象和培训内容相结合;理论和实践要结合。
企业人才管理的问题和对策 篇6
1、企业管理沟通中存在的问题
1.1缺少直接的沟通
一个良好的沟通应该是在某一时刻通过对多种线索的处理来进行信息的快速反馈，形成双方直接的接触。但是在实际的企业管理过程中，管理者把自己定位为权威者和控制者的地位，不能与员工进行有效的直接沟通。但在当前外部环境变革发展剧烈，企业需要不断调整自身政策来适应改变进行改革的情况下，员工在很多时候还处于不了解公司政策变更情况的境地之中。且员工对于公司变革大多是持有一种消极的态度，充满了畏惧与担忧，尤其担心自己的生活状况会受到公司发展的影响。如果公司管理沟通存在问题，企业管理者不能与员工进行直接沟通，就会使得公司在改革的境地中无法凝聚民心，共同奋进。同时，不良的沟通阻碍了企业管理者从员工之中了解到一些政策的施展情况和企业运营的情况，这对于公司政策的调整和评估无疑是十分不利的。
1.2公司受到阶层制度的消极影响
据有关企业调查显示，企业经营者在职业活动中，对于上级主管部门的评价的关注度最高，这也就导致管理层在进行管理的时候比较容易迎合上级领导的意愿，这是在管理之中的阶层观念和家长制度的体现，这种潜意识的观念会阻碍企业管理沟通，在沟通之中不能反映真实的情况。在企业中，如果管理者没有更新自己观念的自觉性，在对下沟通是就会采用强势和权威的方式，多采用的都是发号施令;对上沟通时，谈话会小心谨慎，不能反映真实的情况或者对于一些情况进行询问。这种意识层面中阶层制度导致不同层面的领导层不能进行良好地沟通。
1.3沟通过程中内容的失真
在进行沟通互动的过程中，常常由于为了维护当事人或者自身的利益而略去部分信息的传递或者对信息进行修改，使得传递出的信息呈现出的样貌是自己所期望的样子。但是在这种过程中，经过多次沟通中介的传递之后，信息可能早就失去原本的样貌和价值，失去真实性还可能会对问题的处理产生误导。例如:在企业进行事故分析时，事故当事人可能为了减少自己所需要承担的责任而对于事实的真像进行掩盖，这样导致对真实损失的估计会少于实际情况。
1.4政策和战略上沟通的忽视
在进行战略决策时，一般都是由管理高层依据企业的发展目标作出短期决策，然后将执行命令传递出去。由于员工不明白战略后面具备的意义，导致其在执行中缺乏动力和创造性。高层对于员工进行战略决策的解释是几乎没有的。另外，在业务信息沟通上，目前管理沟通大多以具体的操作为导向，对于企业日常运营相关的信息沟通都较为全面，但是，对于企业的发展方向和目标，以及政策制度背后具备的战略意义的阐述都比较缺乏。
1.5不重视企业管理沟通
对于企业管理沟通，有的企业并不予以重视，不会营造一种良好的企业文化氛围来促进沟通的进行。员工只是承担着执行上级命令的责任，相当于机械化的'作用。而管理者对于与员工的沟通也并不予以重视，只重视工作内容和任务的完成情况。长此以往，整个企业上下的思想不能协调一致，影响了企业自身的发展。
2、促进企业管理沟通的策略
通过上述对于企业管理沟通中存在问题的探讨，对于企业管理沟通的现状有一定的了解，针对这些问题，我们需要制定出一套行之有效的解决策略来改善企业中存在的沟通缺陷，具体而言可以从以下几个方面着手。
2.1扩宽沟通渠道
我们可以在公司中开展多种形式的沟通，扩宽沟通渠道，例如:对于切实关系到员工自身利益的问题，我们可以召开员工大会进行公开讨论。迪士尼公司曾经为了让员工更了解公司的发展情况，对其能够进行深入的理解，每年可以举办公司的主管向员工进行工作汇报的汇报大会。除此之外，对于许多结构庞大像迪士尼这样的公司来说，为了更好地与员工进行沟通，会在公司之中设置员工代表的职责，让员工代表在会议开始之前收集员工的意见和建议并进行整理，会议上公司管理部门倾听这些信息，同时向代表们解释公司的一些理念和制度，使双方关于公司的发展进行深入的互动。
2.2创造良好的沟通环境
在沟通中，沟通的背景和良好的氛围极其重要。要促进良好的沟通，就需要建立一种自由平等的沟通关系、营造一种真诚、信赖、尊重的沟通氛围，只有让员工在这种沟通环境下，建立了沟通的安全感，才能激发出他们沟通的意愿，在实际工作中进行有效的沟通。
2.3强化员工的沟通意识
让员工具有沟通的意识主要需要从员工和领导层两个方面进行。第一，提高员工的积极性和主动性，对于企业事务发表自己的看法，可以通过设立特定目标来激发。第二，对于管理者来说，让管理者对于具体的工作任务的完成负起大部分的责任，这样就能激起管理者与员工进行沟通的意愿，从沟通中发现工作上可能存在的不足以及改进之处，促进工作任务的完成。例如:某公司经过调研发现企业员工对于企业的满意度低于平均水平，因此，对于某些员工满意度较低的部门，给予上级主管提升员工满意度的责任，部门的沟通由此变得更加顺畅。
2.4促进企业的双向沟通
白居易关于上下级的沟通的重要性和作用曾做出过这样的描述:上流下通上下泰，说明要维持一个集体的稳定和促进一个集体的发展，不同阶层都应当进行良好的沟通，有着顺畅的沟通系统。企业沟通中大部分情况下是发生在正式渠道中，来保证领导者的执行指令准确无误地传递到相应的执行机关手中。但是对于企业中有非正式渠道进行传播的一些个人和社会信息虽然对于其真实性需要作出谨慎的判断，但仍然不能予以忽视，尤其是员工对于企业的一些不满情绪来说，这也是自下而上进行沟通的一种重要渠道。某公司曾通过设立意见箱和投诉邮件的方式，促进员工与上级领导的交流，领导对于员工的建议切实的落实下去，在投诉渠道建立一年之后，员工对于公司的满意度有了显著的上升。员工建议的落实也促进了企业的良好发展。要促进企业内部的良好沟通，必须打通自下而上和自上而下两条沟通路线，鼓励员工提出质疑和不满情绪，一方面可以获得企业发展问题的第一手资料，以便进行尽快调整;另一方面，也是企业化解内部矛盾的重要手段之一。
3、结束语
随着企业的发展和规模的扩张，给企业管理沟通带来了巨大的挑战，如果不能进行积极应对，势必会影响到企业的发展。为了促进企业的管理，我们必须对于沟通问题予以重视，让企业进行和善真诚的沟通，来增强企业的凝聚力，推动企业发展。
企业人才管理的问题和对策 篇7
（1）关于战略
没有战略，战略空洞化或战略缺乏策略的支持都是制约企业发展的重大问题，战略是管理者自我实现的基础，马虎不得。
（2）关于人才
某种意义上讲，企业惟一的财富是人才，但这只是一个空洞的观念，管理者对人才的理解有多深，管理的质量就会有多高。
（3）关于理念
大多数企业理念只是一种口号，流于形式，是挂在企业办公室墙上的追求时髦的装饰品，由于对理念理解得不深不透，没有将理念作为贯穿企业发展的灵魂，企业的内在发展逻辑就会出现问题。
（4）关于路线图
马上就行动当然会提高企业效率，但也会带来执行面上的盲目。我们的企业缺乏一种素质，即在做一件事的时候，把路线图上的'各个环节制约因素都想得很透彻。预测未来虽然很难，但对于管理者来说，却非常必要。
（5）关于策略
创意思维、雕虫小技都不能使战略得到有效的实现。策略是方法的整合，中庸与效率有效结合的试金石，凡事难在"度"的把捏，很多企业战略有余，策略不足，理念领先，方法滞后，缺乏大智慧。
（6）关于领导
传统的领导者有两个极端的倾向：老板意识过强或平民意识过强，但缺乏主体意识。领导的作用是发挥自己的主体意识，在组织目标实现的同时得到个人哲学观的实现。
（7）关于组织
团队和平均主义在现在的组织中十分流行，人们对所谓团队精神有太多的误解。企业是在个人主义和英雄主义的良性竞争中发展健全的。必须明确，组织的目的不是团队，而是个人。
（8）关于企业文化
我们应该去构建一种生态型的组织，不应将企业文化当成应景之作，照搬照抄一些形式。须知，企业文化是人自身的哲学萌芽开花的结果，是生长之物，是生命和精神的外化。
（9）关于方法
没有系统的学习，就没有系统的方法，就难以形成一个成熟的模式，学习型组织的建立不是消融个性，而应使主体意识得到复苏。可惜的是，很多企业的知识底座，犹如一处沙漠。
（10）关于模式
由于方法上的形而上学，在管理上脱离实际，对模式的盲从或蔑视都很难使管理走向成熟，也难以真正实现企业管理的秩序。
企业人才管理的问题和对策 篇8
一、随意、盲目
从决策者(老板)角度讲，经营战略不清晰甚至没有，没有2-3年规划，只是根据目前了解的市场信息调整业务，当市场反应出来的信息实际上已经很过时了，这种随意性是决策者最大的缺点，只有提前2-3年规划布局、决策判断，才能在日益激烈的竞争中处于主动地位。
二、主观
主观体现在决策者的拍脑门决策行为，没有数据分析，没有充分讨论，对经营业务和对员工能力绩效的判断都很主观，只看表象没有分析内在的问题。
三、应付
危机意思不强，当出现危机时就会手忙脚乱，忙于应付，决策者应有危机意识，分析市场动态、价格趋势、人员变动、资金、产品、仓库、服务等存在问题和潜在风险。
四、扯皮、内耗
内部管理分工不明确，职权不清晰，是导致扯皮、内耗的主要原因，公司无论大小、员工无论亲、疏都应该在统一的管理框架内，做到责权清晰、奖罚分明。
五、杂、乱、忙、累
决策者应把自己的工作进行划分，要适度放权，工作要分轻重缓急，抓住主要工作、解决主要矛盾，其它问题也会迎刃而解。
六、信息化管理
面对海量的`信息数据，再强大的人脑记忆已经不够用了，选择一套好的企业管理软件，对提高效率，规范管理，提升业绩都是大有好处的，并不是中小企业就不需要用管理软件，反而更需要，中小企业的问题是一人多职，人少事杂。需要一套好的管理软件来解决中小企业的需要。
企业人才管理的问题和对策 篇9
【1】不会开会
有些企业从表面上开，会上气氛热闹，群情激昂，每个人都发言，却从不见有人质疑发言人的发言内容，却从不见有人质问发言人的发言内容，看似都在默默倾听，可心早已跑到会议室外了，所以最终导致会后什么事情都是石沉大海;再如有些企业，开会只有老板一个人从头讲到尾，老板口若悬河，吐沫横飞，声音抑扬顿挫，说白了会场就是为老板开设的演讲台，老板讲完了，会议结束了，至于老板讲了什么?老板都要求了什么?却没有一个人记得，会后相关的工作事项也没有人去跟踪，等到老板某天想起来追查的时候，可工作还在原地;又如某些企业，开会从不下发会议通知，认为这些会议在公司都已经是墨守成规了，何必再多此一举呢?有谁不知道会议的名称呢?但请想下，难道每次会议都是解决同样的问题吗?难道每次会议都是讨论同样的主题吗?若真是如此，只有两个结论：这个公司是为了开会而开会，其次就是瞎开会。
我们必须要明白：会议是企业解决问题和发布指令的集体活动，但是也是一个高成本的经营活动。每过一分钟，意味着与会人员总数的分钟数，通过上述所举的现象就充分说明了很多企业的管理人员并未掌握开会的技巧，都存在“会前无准备，会中无主题，会后无执行，与会无必要，时间无控制，发言无边际”的六无现象;
【2】采购只看重价格，不看重综合性价比
曾经有一家企业，在做一个新项目时，项目组每天的运营成本为8万元，可是其在产品上市前夕，采购部门为了采购10万余元的包装，竟然耗费了一周时间，理由是要找价格低廉的供应商以节约采购成本，整个营销团队因此多等待一周时间无法和客户签约。
而这种现象其实在很多企业里都存在，一味的追求降低采购的直接成本而忽略了同时并存的“隐形成本”。当然，降低采购直接成本与本文并无冲突，在这里，我们要说的是企业的采购部门，要站在整体经营的角度综合权衡的各项指标，考虑采购的综合性价比(包括采购材料的质量指标、价格指标、公司使用的时间指标、公司产品投放市场的机会指标、商机存在的周期指标等)才能真正控制采购的成本支出。
【3】沟通只沟不通
有些民营企业几乎天天都在开会，公司周例会，部门例会，生产计划会议，营销会议，产销会议，质量例会，设备会议等等，反正各部门经理都在忙于开会，到如今很多企业都建立了公司QQ群，公司微信群，美其名曰—无纸化办公，各部门经理更是独守自己的一片天地，足不出户，有什么事情就在公司的QQ群或公司微信群发布，好一点的企业还会随后要求一句“收到请回复”，差一点的企业这句话都没有，貌似自己发的任何信息都是圣旨，相关人员都会认真去看，认真去思考，可事实呢?大多数情况都是回复两个字“收到”，具体对所分布的信息有无异议或疑义?都是肉包子打狗，有去无回，一旦到了发生争执的时候就开始扯皮、推诿了，这就是所谓的企业内部沟通故障成本，这种成本在企业的发展过程中所占比例具有不轻的份量，每天都在发生扯皮、推诿，一年累积下来，可以浪费多少时间呢?还有在大多数企业，你会发现，在同事之间的沟通过程中，会出现严重失真的现象，或词不达意，或答非所问，或百人百解……这种现象，说小了，让很多工序成为无效工序，或失去很多重要机会。说大了，有可能因此给企业带来隐患。
【4】加班上瘾
很多老板总认为：员工在下班后“废寝忘食”的“加班”是一种敬业现象。殊不知，这可能隐含着很高的成本。理由有二：
第一加班耗费更多的员工精力和体力，严重透支员工的健康，长期下去，会让一些重要员工不能长期发挥其效能，并且为公司带来负担的隐患，比如有的机械操作员工因为长时间加班而导致疲累，造成事故，而企业要为此付出沉重代价。
第二加班员工并不一定“务正业”，有些员工在下班之余，名为加班，实为利用公司的资源从事其个人事情，同时还领取公司的加班费，很多企业的重要损失、数据丢失等都发生在下班时间，而加班成为企业“藏污纳垢”的死角。
【5】留不住人才或不会培育人才
有很多企业管理者都人为：市场上的人才大把，不缺你一个，他们认为人才是无限的，成为“铁打的营盘”，员工自然也就成为了那“流水的兵”了。
任何一个员工的离开对公司都是一笔成本，尤其是管理人员，因为公司要承担对这个员工的培训费等前期投入，还要承担新招聘该岗位员工的前期成本(招聘的策划与制作、招聘广告的发布、招聘会场的参与和设计、面试的策划等等)，还要承担新员工是否适合岗位的风险(包括与企业文化的磨合期、与企业相关老人的磨合期、企业管理制度的熟悉期等等)，而老员工的离职也会因为职业素养的关系，可能会流失重要的内部资料或信息，而其离职后，很可能会进入自己的'竞争对手的企业。所以员工特别是老员工的流失无疑会给企业带来高出其收入几倍的支出。很多小企业在经营多年后，你发现他们一直是那么小的团队，而除了老板之外，没有一个员工是从企业成立当初留下来的。
为什么会出现这种现象呢?是社会因素造成的?还是人多因素造成的?都不是，就是企业管理人员造成的，缺人才的时候，匆忙招聘，招聘进来就不管了，放羊式管理，任其自生自灭，尤其是刚走出大学校门的毕业生，还处于职业的迷茫期，不知道超哪里发展，也不知道自己在企业学了什么?学到什么程度了?企业对其也很少过问比如岗前培训、实习计划(方案)、实习总结、实习周期、实习验证等等都没有要求，感觉时间差不多了，随便填一张“转正申请表”就转正了，至于“转正申请表”里面的各项评价结论是如何得出的，只有鬼才知道，久而久之，有能力的大学生都开始自谋出路了，辞职时随便找个理由就走了，导致企业频繁发布招聘广告，招进的人进进出出;再如企业招聘的有经验的管理人才，总是想当然他在某某企业都做得不错，或他都是从某某很出名的企业出来的，到我这里还能做不好吗?所以在面试环节就放松了警惕心，殊不知，好树苗没有适宜的土壤也难长大，好树苗没有强大的适应环境的能力同样难长大。
【6】岗位错位或乱位
我们都知道唯有“将正确的人放到正确的位置”，他才能发挥出他应有的才能与光辉，所以在人力资源管理学中流行这样一句话“即使你一块纯金，放错了地方，也将成为一块烂铁”，可这样的情况在众多企业频繁发生，为什么呢?很多企业领导者总有这样一种思维：他能将设备部管理得有条不紊、井然有序，难道就不能管理好生产部吗?他能将研发部这个团队带领如此有干劲，如此有野性，难道就不能管理到销售部吗?在这样的思维影响下，往往靠自己个人的感觉在公司内部变动岗位，结果可想而知，管设备的经理调到生产部，却将生产部的业绩搞得一塌糊涂，管理研发部的经理调到销售部，销量急剧下滑;还有这样的情况：张三做一个部门主管，工作干得风生水起，业绩月月优秀，正是这样掩饰不了领导那份不安分的心，为了留住人才，就给予一个更高的职位，结果是还不如当主管时的工作业绩，渐渐地让领导由希望变成了失望;为什么呢?不是所有的人都是通才，不是所有的人都能当将领，不是所有的人都能委以重任，在调动之前，最好能与其来一次深入的交谈，犹如招聘此岗位人才时的面试一样严格包括分析其性格、沟通能力、特长、学习能力、爱好、专业等等，要综合分析得出肯定结论时再决定调动也不晚，千万不能抱着“反正工作有人做就行了”的工作思想。
【7】流程不匹配或流程是给外人看的
企业的发展确实需要建立运作流程，以指导各部门、各岗位按照既定的路线开展工作，让企业稳步朝前健康成长，但每个企业的流程都是不同，哪怕是两家生产同样产品的企业，运作流程也是千差万别的，因为企业的运作流程取决于企业内部的因素(包括人员的能力与素质、企业性质、老板的性格、老板的格局、老板的领导魅力、企业当前的现状等)以及企业外部的因素(企业的客户层次、企业供应商的层次)，众多企业人都很崇拜华为、海尔、格力、苹果、戴尔、联想等等，若把这些的运作流程直接照搬到另外一个企业，绝对不会复制出第二个华为、海尔、格力、苹果、戴尔、联想等等出名的企业，所以企业需要建立运作流程，一定要结合企业的实际情况去分析、设计与策划，不要盲目照搬，更不要小企业犯大企业的病，同样也不要大企业犯小企业的病，一定要从自身的现状实际出发，奔着“剔繁从简、管控有度、效率提升”的管理目标出发去策划设计企业的管理流程。
【8】过多停滞资源
停滞的资源(比如闲置的设备设施与厂房、积压的库存、闲置的资金、搁置的业务、闲置的部门、闲置的岗位等)在企业里可以说是最广泛的“隐形成本”，他们虽然不一定会继续消耗企业的投入，但是他们却是企业资产的一部分，企业会为此承担着利息等隐形成本。所以说，一个企业里，停滞资源的多少，体现着企业资源利用率的高低。
在很多企业，凡是出现淘汰的设备设施都是丢弃一边，无人过问，殊不知并不是整台设备都是一无是处，一定要经过评估(是作为二手整机变卖好还是可以将有用的零部件分拆下来再次利用好)后再决定处理;再如在很多企业为了某一个人(比如是老板的亲戚或在公司工作时间长了)的缘故去设置一个新岗位或新部门(其目的就是给予这个人心里上的平衡)，但这个岗位或部门在企业发展的路程中并不能发挥多大的作用，甚至影响很多工作的有效开展，在公司的发展过程中产生很多的负面影响，俗话说得好“多个岗哨，多停一分钟的车”，这就是前面所说的闲置的部门或闲置的岗位
【9】瞎搞或照搬企业文化
什么是企业文化?很多企业家都在建立自己的企业文化，都在羡慕世界500强的企业文化，都在不停到外面去听课学习，到底什么才是企业文化呢?企业文化是个什么东东呢?说简单一点：企业文化就是企业的工作习惯(素养)，谈到习惯，就必然存在好习惯与坏习惯，但好与坏没有绝对之分，企业刚诞生的时候，创始人的要求、命令、思想、工作指令就是企业文化的缩影，企业里面的每个人都必须遵守和执行;随着企业的发展，队伍不断扩张，机构不断扩大，企业开始有了自己的领导层了，这时企业的文化就是领导层基本达成一致的思想与要求，这些思想与要求在企业慢慢形成团队的工作习惯与风格;再随着企业的发展，企业的规模逐渐膨胀，企业的管理架构逐渐成熟，市场逐渐稳定，这时企业的文化就是企业核心层(包括决策层、管理层)的共同思想与愿望，层层贯彻与督促，最终在企业内部形成企业独有的工作习惯与风格。
所以企业文化如同企业的生命，会伴随企业的一生，只能调整，无法重造或模仿或照搬。
【10】老板第一，制度流程靠后
“企业家成本”是指的是企业的老板本身给企业带来的成本。有一句话的好，兵熊熊一个，将熊熊一窝。企业家如同一支军队的首领，其本身是企业支付成本最高的员工。很多民营企业的老板把自己变成了企业的“皇帝”，一切自己说了算，没有所谓的制度和流程，老板我想如何安排就如何安排，在企业里面我就是皇帝，唯吾独尊，全体员工只有执行的份，没有任何的话语权，这种【天下皆混，我独醒;天下皆傻，我独尊】的企业家个人因素的缺陷，将会为企业增加沉重的成本负担。甚至这种成本将会延伸到企业的每一个部门甚至是每一个职员。因为每个人都要为自己的工作负责，我们常常强调，在你的范围，你就是领导，你有权决策。而很多领导者一直以自己为中心，这将大大降低了团队的作战能力，增加了高额的隐形成本。记得曾经对一个抱怨公司缺乏人才的老板说过一句话：“你们公司缺乏的不是人才，而是发现和善用人才的智慧”。
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