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商业地产运营如何做好管理

时间：2022-03-30 11:19:49 管理我要投稿

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商业地产运营如何做好管理

　　导语：商业地产以经营业绩论成败。一个商业地产如何运营成功，品牌化、模式化、资产化是其关键因素(KSF)。商业地产往往是某一个细节就毁了一个项目。做商业地产如果只是卖土地加上建筑，再是利润，是卖不掉的，没有产生一种商业价值，这种商铺会变成伤害商铺。

　　商业地产运营如何做好管理

　　1.预算目标可控

　　商业地产预算目标的编制更为复杂，同样是收支两条线，商业地产的收入预算目标需分为销售收入和租金收入;支出预算目标需分为开发成本、运营成本和三大费用。其中“租金收入预算目标”和“运营成本预算目标”的编制及过程控制显得尤为重要。

　　首先，基于合同的预算编制思路。L企的租金预算目标是基于每个商铺的每个合同来编制，如果存在空铺情况，则通过“预计合同”的方式解决。

　　其次，预计合同服从整体租金规划。空铺所对应的“预计合同”租金规划，取决于此商铺所对应的业态规划，如果此铺规划为餐饮业态，则需参照餐饮业态的租金规划目标，来倒算出此商铺今年必须贡献的租金收益，从而推导出最迟开业的时间要求。

　　再次，四个维度把关预算目标。各商铺对应的租金预算目标确定后，在签订合同的过程中，基于预算单价、保底收入、上手合同价格、同楼层同业态最高租金水平等四个维度，与合同价进行对比，决定是否审批此合同。

　　最后，租赁政策实时监控。如果有新的租赁政策出台，L企还将各合同执行的情况与租赁政策进行实时比对，找到与租赁政策不吻合的`点。

　　二是运营成本预算管控体系。

　　首先，基于项目将运营成本分成三大类。L企的运营成本预算目标的编制基于合理、规范的运营成本科目树来编制，将运营成本分为运营整改、推广和招商三大部分，按照项目维度编制后，由商管公司统一汇总。

　　其次，统一运营成本科目确保口径一致。L企专门制定商业项目运营成本管理制度，将实际业务与运营成本科目的对应关系进行了详细规定，确保不同项目的运营成本归类的统一性。

　　再次，两道关卡把关确保运营成本预算目标不被突破。第一关是付款申请时，将付款申请金额与运营成本预算目标相比对，控制不超目标;第二关是实际付款时，再综合审视。此外，允许季度间的运营成本预算目标腾挪。在实际业务中，可能会出现一些突发情况而导致运营成本预算目标被突破。此时，L企允许单季度运营成本预算目标被突破，但是，需在随后几个季度中削减运营成本预算目标，确保总预算目标不被突破，这样充分体现政策灵活性。

　　2.运营指标可控

　　首先，建立分级的KPI监控体系。对于L企而言，将集团整体的KPI指标分成四个层级(图1)，便于不同层级的管理者予以重点关注。在此分类的基础上，通过各种类型的可视化界面，对KPI指标进行全面监控，确保公司各级领导对商业项目的整体经营状况了如指掌。

　　其次，对重点指标进行专项管理。如对“客流量”和“营业额”这两个核心指标进行实时监控，以便我们识别各商铺的经营效益，适时进行业态的持续优化。这两个指标可进行专门监管，得出报表，从而可以直观了解促销活动、天气、节假日对商家营业额及客流的影响，据此制定出合理的运营措施，保障商业项目持续稳定运营。

　　再次，对异常指标进行实时监控。对于商业项目而言，除了实时关注正常的日常经营指标，还有几个非常重要的异常指标需要我们实时监控，比如空置率、掉铺率、租售比等，如果这些指标超过公司的预警线，则需对其重点关注和分析，制定针对性解决措施。

　　3.现金流可控

　　首先，商业地产企业需要梳理现金流平衡策略。可以参考遵循以下三个等式：可售型物业的销售收入=持有型物业的开发成本、订单资金=开发贷款准备金、租金+物业费+停车场收入=资本化利息。

　　其次，可以通过信息化平台，对整体现金流进行完整分析，通过对已知现金流的了解，对将来的现金流发生情况进行合理预估。

　　商业地产运营如何做好管理

　　一、学会融资。

　　规避风险，资本运作。新型商业物业开业之后都必然经历一个从亏损到盈利的养铺过程。

　　如果商业定位不准确、商业人气淡，就势必造成投资的风险，为规避风险：

　　一是商业和地产在开发初期牵手商业。

　　形成地产大鳄商业巨头的商业地产开发模式，引起了众多企业和消费者的关注。只有商业和地产的有机结合，才能支持商业地产健康发展。

　　二是先融资后投资。

　　商业地产的投资特点：如果你把市场投资起来，从初期到旺盛期五年是不可少的，在中国商业地产的融资渠道很单调，所以在项目立项的时候就开始融资。第一是卖掉一部分，边卖边开发,这是一个融资渠道。第二利用一些商业机构和商业地产代理机构和施工企业的合作，转嫁一部分风险。同时根据融资的情况来决定投资的额度和投资的速度。

　　三是业态组合规避风险。

　　前期规划业态是商业地产成功操作的基础，只有良好的规划才能保证日后不会出现同质化经营。要有主流业态和核心店，保证项目开业后对周边商业物业形成竞争态势，销售力强，以吸引人气，积聚商气;但又强调多业态经营，以使各业态之间优势互补，降低整体经营成本，提高利润率，预防风险。

　　二、建立复合型商业运作模式。

　　商业运营模式从传统的单一批发模式发展为批零兼营的新型、综合运营模式。尽可能引进符合项目地实际需要的新业态，以造成对原有业态的强烈冲击，颠覆旧有商业格局去推动物业市场化，一是要充分的规划好各业态之间的在一个市场中的比例。二是所确定的业必须有足够大的规模，以至于3~5年内无人能出其右，形成规模上的强势地位，将项目打造成新的商业中心;三是特色定位。因为项目的定位是开发的前提;特色是可以体现在很多方面的，比如业态与档次的结合、业态创新、多业态综合、业态与文化的结合等等。

　　三、建筑风格的良好合理设计

　　由于国内建筑设计界没有现代零售业态卖场的设计规范与施工标准，国内的许多开发商在产品规划过程中，往往缺乏与零售商充分的前期沟通合作，许多大型商用物业存在设计硬伤，如物业净空层高偏低，楼面荷载力不够，货梯不够吨位，未考虑自动斜行电梯安装位等等，以致众多商用物业根本无从谈起商业空间与实际经营需求的匹配了。

　　四、专业的统一管理;提升商业价值。

　　为解决环保、治安、运营等各项问题，建立市场统一的整体VI形象，包括统一市场整体经营理念，市场内外导示系统及场内外宣传等;统一的经营布局如市场各楼层及平层不同区域，由物管根据不同业态业种特性加以有机规划组合。统一的营销策划包括全年节假日、重大节庆日、行业旺、淡季营销推广活动的统一策划与组织，广告宣传及内外整体气氛的营造;统一物业管理包括市场的公共区域及交易环境秩序维持，治安防范、消防安全等;统一公共区域环境美化布置，清洁保洁及绿化养护;统一设备、设施的'维护管理。

　　五、建立电子商务平台;实现线上线下互动。

　　互联网电子商务的开放性、辐射力、低成本、高效率的点，买卖双方在网上直接交易，缩短了供求之间的距离，使交易范围急剧放大;大量减少中间环节，降低销售成本和购买成本。充分发挥这种新型的贸易形式所具有的价值，促使高速发展的市场经营与信息化结合起来，以信息化带动整体运营体系，发挥网络平台优势，实现市场最终的跨越式发展。在业态、经营形式上互补互动，形成国际国内、网上网下良性循环的交易大平台。良好的物流系统顺畅物流交通体系，统一到位的商业管理，为市民和商家营造了一个舒适、现代的采购空间，创造了理想的一站式批发零售中心。

　　六、先招商、经营后销售。

　　没有商家的融合、进驻，商业地产项目就无法形成商业值，所以商家如何引入、正确引入已经成为商业地产项目成败的关键。招商对于商业地产的重要性已经得到市场的普遍认同，按照招商、经营和销售的循序进行，才能真正实现对市场的发展，乃至兴旺。有助于开发商清晰思路，对招商的轻重缓急和商家的价值关系做出准确的判断。

　　七、先品牌后赚钱是商业地产的品牌策略。

　　商业地产发展到今天，我有一个很强烈的理念，商业地产的开发实际上是一个品牌开发的过程。当商品供应量很大的时候，他的品牌就会有价值，中国出了这么多的服装，绍兴都是服装城，但你买了一百件还不及一个LV包的价格，这就是品牌的效应。中国品牌想占有一席之地，想取得利润，如果缺乏品牌利润，成功的可能性比较小，商业地产要取得市场的共识，你只要取得了市场的共识之后，才能取得成功。商业地产品牌开发过程是：合理定位、突出个性、要融入城市文化系统、注重盈利、创造经典、开发实化、资产优质化、商业地产的品牌推广。要丝丝入扣，关心到每一个细节。

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