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绩效管理存在的问题有哪些
绩效对于我们来说并不陌生，对于HR来说，无论你是否负责绩效管理工作，都一定了解绩效是什么，绩效的作用是什么。这些是作为一个HR所需要了解清楚的基本知识。以下是小编整理的绩效管理存在的问题有哪些，欢迎阅读。
绩效管理存在的问题有哪些
1、体系缺乏系统性。
绩效有三个层次：组织绩效、部门绩效、员工绩效。提高企业的 核心竞争力，其最终目的就是组织绩效的改进。组织绩效来源于各部门绩效的整合，而部门 绩效又同员工个人的努力分不开的。因此，这三个层次是一个有机的整体，作为一家企业的 绩效考核体系，应该把组织绩效、部门绩效和员工绩效这三个层次纳入这个体系中，实现组 织绩效与员工绩效充分结合。
目前大多数企业的绩效考核仅有员工绩效考核而没有部门绩效和组织绩效考核，不利于 部门绩效的提高与组织战略目标的实现。
2、没有重视工作分析。
工作分析是绩效考核体系建立的重要环节，进行科学的工作分析 是确定绩效考评的主要因素。根据组织目标，对被考评对象的岗位的工作内容、性质以及完 成这些工作所具备的条件等进行分析和研究，从而了解被考评者在该岗位工作应达到的目标 、采取的工作方式等，在此基础上初步确定绩效考评的主要因素。一旦没有就工作内容做出 明确的说明，就失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，从而使岗位目标难以确定，导致 难以进行科学考评;另外由于各岗位忙闲不均，存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大 小、难易程度差别较大。结果，在其他表现差不多、工作任务也都完成的情况下，往往工作 量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。再者可能造成争权卸责，人员浪费。由 于没有明确的工作规范，各岗位职责模糊，就造成了有些企业中人浮于事的现象。
3、绩效考核的标准设计不科学，方法单一。
有的企业绩效考核标准比较模糊，对于某个 考核指标的考核标准，比如工作数量如何算“大”，工作责任感如何算“强”，工作积极性 如何算“高”，考核体系中缺乏明确的说明，从而造成绩效考核标准设计不科学，表现为标 准欠缺、标准与工作的相关性不强，操作性差或主观性太强，过于单一和标准没有量化等形 式。工作标准中只有一些文字性评语，没有一个可以客观评分的标尺，从而评价者可以随意 给个分数或者考核结果，有时难以避免渗透一些个人的感情因素在里面，这样的标准所得的 考核结果就失去了意义。结果评先进变成评“人缘”，选拔干部变成搞平衡，存在轮流坐庄 现象。工作绩效考评如果要具有客观性和可比性，就必须使实际绩效标准既包括数量上的标 准，也包括质量上的标准，如秘书的打字速度从数量上是每分钟多少个，从质量上应规定差 错率是多少。不科学的绩效考核标准很难让被考核者对考核结果感到信服。
4、绩效考评者单一，信息面太窄。
绩效考评者是员工的直接主管，由于单个人不可能完 全得知对象的信息，在信息不对称的情况下，单个考核者很难得出客观可靠的结果。同时， 由于考评者单一，员工对考评结果可能存在的不满会转嫁到主管身上，而主管会从为了避免 下属产生对自己的不满的角度而不敢也不愿真实表达自己的考评意愿，大多数都会得出一个 中庸的分数，或是好处大家得，江山轮流坐，使绩效考核失去最初的出发点。事实上，人们 在工作过程中会形成各种各样的工作关系，比如领导关系，同事之间的关系，由于每个人所 处的位置和担任的角色不同，那么他给别人留下的印象也不同，这就是同一层次的人对同一 个人产生的知觉差异。因此单一的考评者得到的考评结果，显然是有失偏颇的。
5、考核频度不合理。
绩效考核频度到底以多少为宜，对于这个问题可谓见智见仁，意见 不一。单就理论上讲起来，考评的频度当然是越高越好。首先是能及早地发现和解决问题。 其次，员工的表现是逐月不同的，到年中或年底考评时，员工的工作情况已是事过境迁，考 评在很大程度上受考评者近因效应的影响，会影响考评结果的客观性和准确性。再者，根据 心理学的研究结果，激励讲究及时性，否则激励的效果会以指数关系递减。随着考评频度的 降低，考评激励的效果将迅速下降。但是，在管理实践中，随着考评频度的增高，考评的工 作量和成本也大幅增加，更为重要的是过频的考核会造成员工的逆反甚至对抗情绪，不仅达 不到提高绩效的目的，反而适得其反。因此，过频的考核不经济、不现实，也是不必要的。
6、没有重视员工的职业生涯。
关心员工的发展和成长，引入员工职业生涯设计，是企业 建立员工激励机制的一项重要内容。在了解员工个人愿望的前提下，企业帮助员工设计好自 己的职业目标并努力创造实现的条件，这样既可以使员工得到锻炼，又可以提高员工对企业 的归属感。企业的发展靠管理，管理靠人才，人才靠培养，只有设身处地为员工着想，制定 和推进员工发展计划，才能激发员工的积极性，保证较高的工作绩效。
7、缺乏健全的反馈机制。
在绩效考评中往往因为诸多原因而出现考评误差，影响绩效考 评的公正性、客观性，使员工对考评产生一些不满的情绪，致使考评目标不能充分实现。通 过绩效考评反馈机制使员工知晓自己的考评结论，更知晓考评结论的原因、自己工作中存在 的问题，以及考评人员提出的建设性意见等。
规避绩效管理问题的策略
1.进一步深入认识绩效管理
如果想要有效规避当前绩效管理中的问题，企业应该进一步深入、全面的认识绩效管理，树立正确的绩效管理意识。绩效管理是包括计划、考核、监督、反馈及评估等多个环节的闭环式管理过程，周而复始，绩效考核仅仅是绩效管理其中的一个环节，千万不能将两者划等号。企业各级管理人员应该明确区分绩效管理以及绩效考核的内涵，不仅要重视成本、利润等绩效管理的最终指标，同时更应该重视部门之间、上下级之间、员工之间整个团队协作的过程。制定绩效考核以及绩效管理方案的过程中，应该结合企业长期战略目标，以期通过绩效管理帮助企业更好地完成企业战略目标。
2.加强绩效管理过程中的有效沟通
绩效管理的主要目标是为了改善管理沟通，提高企业管理人员的沟通意识以及人际沟通技巧，从而提高企业管理人员的自身素质以及企业整体管理水平。绩效考核评估的过程中，管理人员应该详细解说考核评估的具体情况，然后允许下属员工发表自己的观点和意见，并且提出相应的建议，这样可以更好的调动被考核对象的参与积极性和主动性，避免了考核过程中出现不必要的麻烦，确保考核结果的公正性、客观性、科学性及准确性。为了使组织绩效管理的效益更高，管理人员平时应该多和员工交流、沟通，这样可以更加清楚的掌握员工绩效好坏的主要原因，客观、全面的评价员工工作表现。而且可以了解员工在实际工作中需要哪些帮助和指导。其次，根据绩效评估结果进行交流和沟通，便于管理者以及被管理者制定未来的绩效目标以及科学的工作计划。
3.设置合理的评价指标
科学、合理的绩效评价指标对于绩效管理好坏有直接的影响，科学、合理的绩效指标体系应该结合企业的业务流程以及企业的战略发展规划，而且企业应该根据战略变化及时调整绩效评价指标。赋予指标权重的过程中，可以利用专家评价法以及层层分析法进行系统、综合地分析，而且应该针对不同层次的人设置不同的评价指标。高层管理人员的工作内容主要是决策以及管理方面，因此评价指标应该更强调艺术性、灵活性，可以多采用结果方面的评价指标。基层员工主要是要以他们完成任务过程中的行为规范作为根据，因此应该多采用行为指标。绩效考核的方法应该将考核目的、考核对象、企业文化、考核时间及考核费用等多方面因素考虑进去，尽可能遵循“定性定量”有机结合的原则选择最合理的考核方法。
4.确保绩效评估的科学性
绩效评估也是绩效管理的重要环节之一，绩效评估方法是否科学、合理，评估的过程是否公正、公平，会直接关系到绩效管理工作的顺利展开。因此，企业非常有必要建立一套科学、合理的绩效评估体系。为此，企业应该结合企业当前绩效管理的状况，建立一套符合自身特点的现代评估制度，不断持续优化绩效管理工作。同时，应该将整个绩效评估过程公开，尽可能实现整个绩效评估过程的透明化，坚决抵制暗箱操作，从而保证绩效评估的准确性、科学性、客观性。其次，应该使企业员工能充分明确绩效管理工作的具体要求，明确绩效考核重点，客观、正确的认识绩效评估，调动员工参与绩效评估的积极性。另外，应该将绩效评估标准尽可能细化、量化。
5.充分利用绩效考核结果
企业实施绩效考核不单是为各项人事决策提供科学的依据，更重要的是利用各种有效的考核手段明确每一位员工的缺点、优点，充分激励员工，使员工知道以后应该从哪里开始改进，进而提高员工的个人绩效以及职业能力。管理层看到员工的考核结果后，不能过于严厉，也不能过于宽容，全面分析员工在行为、能力以及业绩等各方面的差异，对于员工的不足以及过失也不能过分的追究。企业管理者应该充分利用绩效考核结果，决定员工的薪酬分配以及奖金分配，以绩效考核结果作为依据开展人事变动、人事招聘、帮助员工制定职业生涯规划、评先选模、员工培训等事宜。绩效管理对于企业人力资源管理以及企业战略目标实现都具有极其重要的意义，企业管理者应该高度重视绩效管理工作，结合企业的短期目标以及长期目标建立一套完善、合理的绩效管理体系，引导全体员工共同为企业战略目标奋斗，增强企业核心竞争力，促进企业健康、可持续发。
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