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自我管理包括哪些方面

时间：2022-03-28 13:05:33 管理我要投稿

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自我管理包括哪些方面

　　导语：有效的管理者的自我提高，是个人的真正发展。这种自我提高应该包括从技术性细节到工作态度、价值观、品格等各个方面，包括从履行工作程序到承担各项义务等各个领域。

　　自我管理包括哪些方面

　　自我心态管理能力

　　自我心智管理能力

　　自我形象管理能力

　　自我激励管理能力

　　自我角色认知能力

　　自我时间管理能力

　　自我人际管理能力

　　自我目标管理能力

　　自我情绪管理能力

　　自我行为管理能力

　　自我学习管理能力

　　自我反省管理能力

　　【案例分析】：

　　1、华为介绍

　　华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田。产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。

　　公司创始人、总裁任正非，1944年出生于贵州省镇宁县。1963年就读于重庆建筑工程学院(现已并入重庆大学)，毕业后就业于建筑工程单位。1974年为建设从法国引进的辽阳化纤总厂，应征入伍加入承担这项工程建设任务的基建工程兵，历任技术员、工程师、副所长(技术副团级)，无军衔。任正非也因工程建设中的贡献出席了1978年的全国科学大会和1982年的中共第十二次全国代表大会。1987年，任正非集资21000元人民币创立华为公司，1988年任华为公司总裁。

　　实际上，华为的股权激励“与生俱来”，作为一家民营通信科技公司，华为技术有限公司1987年成立初期，市场开拓和科研投入方面急需大量资金，民企性质的华为在当时必然性地出现了融资困难。然而华为另辟蹊径，通过建立内部股份制进行企业内部融资，其后又进行了4次调整，逐步完善股权激励计划。在册的150000名员工中，已有80000人加入了持股计划，员工通过工会，持有公司98.6%的股份。在这种“以众人之私，成就众人之公”的利益分配制度的驱动下，华为在接下来的28年间取得了迅猛的发展。时至2015年8月25日，全国工商联在北京发布了“2015中国民营企业500强榜单”，华为投资控股有限公司以2882亿的收入获得第2位排名，公司收入增长率为20.57%。

　　2、华为股权激励的四个历程

　　2.1、1990年至2000年，开创先河

　　公司起步阶段的华为不仅面临市场竞争、开拓压力，还要承担科技创新投入，华为试行内部融资，首次提出了员工持股的概念。员工入职公司一年后，按照其职位、绩效等因素派发相当股票额，由员工的年度奖金购入，若奖金不够，公司会帮助其通过贷款购入。

　　这样，公司减少了现金流风险，保留了人才。为其完成“农村包围城市”的战略任务奠定了坚实基础。

　　2.2、2001年至2003年，扔掉“均富卡”

　　网络经济泡沫使华为进入发展历史上的第一个困难时期，华为推行“虚拟受限股”期权改革，激励对象得到一定数量的分红权和升值权，借此加强了管理层对企业的控制。

　　新的股权激励政策让利益分配从“普惠”转向“重点激励”，拉开员工之间的收入差距即是此种转变的反映。

　　2.3、2003年至2007年，要活，大家一起活

　　SARS不期而至，出口收缩，与思科的争执影响了华为的全球业务。华为甚至到了“号召中层员工自愿降薪”的境地，为了进一步稳定军心，共渡难关，华为又一次革新股权激励制度。一是向核心骨干员工进一步大额配股，二是细化股票兑现方式及3年锁定期。

　　大刀阔斧的股份激励手段激发了“狼性”文化，实现了华为在销售和利润两端的突飞猛进。

　　2.4、2008年至今，改造危机创造机遇

　　2008年的次贷危机重创世界经济，面对经济形势的一步步恶化，华为及时推出新一轮的股权激励政策。配股规模在16亿至17亿股，员工按照工作级别“饱和配股”，华为内部员工的持股结构因此得以大规模改造。

　　3、华为股权激励的积极效益

　　①首要的是解决了融资难题，近几年华为通过内部融资超过300亿，部分解决了公司发展所需的资金补给问题。

　　②其次为员工创造了财富。

　　华为员工薪酬有三部分构成：工资+奖金+分红，外派国外人员还有外派补助+艰苦补助。并设置了“定岗定薪、易岗易薪”的工资薪酬制度，内部公开查阅只显示至22级，超过22级总裁级别不公开，其中应届本科硕士入职13级、博士14级，2015年大幅度提升工资基线后，每级工资差距大概在4000元，13级在9000-13000元，14级13000-17000元。

　　然而，在员工的整体收入中，工资只占小部分比例。高额的奖金和分红促成华为百万年薪超万人。据华为《2015年虚拟受限股分红预通知》，每股分红1.95元，升值0.91元，合计2.86元，工作五年基本可达十五级，饱和配股(包括TUP)9万股，分红+升值达2.86*9万=25.74万元，即使不饱和配股，基本分红也可以达到税前20万。工作10年，17级配股普遍超过20万，税前分红+升值超过50万，而23级虚拟股票超过200万股，税前分红+升值超500万。

　　一般入职5年，绩效中等以上，职级15级，年薪税前30-50万;入职10年，绩效中等以上，职级16-17级，年薪税前50-100万。职级18级以上，考评中等以上，年薪税前都超百万，估计数目数千人，加上海外常驻人员外派补助，年薪税前超百万人数估计超万人。

　　③再次根植了“以奋斗为本”的企业文化。

　　所有的加薪、配股和奖金，都跟所在的团队、代表处的组织绩效以及个人绩效挂钩。组织绩效取决于年初设定的目标完成情况，以及横向纵向部门的比较。为了识别奋斗者，华为对员工贡献值通过绩效制度严谨考评，其中个人绩效考评由为严酷：10%-15%考评为A，不超过45%的B+，40%-50%考评为B，5%-10%考评为C或D，考评为C或D，三年不能涨工资、配股，奖金当年为0。

　　通过绩效考核制度识别、召集“奋斗者”，让狼性文化蔚然成风，将公司的剩余价值只与有成效的奋斗者分享。在正确的价值分配制度保障下，员工积极性与组织活力才能逐步提升，形成华为公司的核心竞争力。

　　④最后企业收获了长足的发展，从起步到每次危机，股权激励经发挥了巨大作用，它实现了公司优点与员工利益的捆绑，造就了华为员工勇于拼搏的职业精神和风雨与共的职业态度，以股权激励为核心的管理体制一方面能留住人才，另一方面能让他们主观能动地创造，促使公司发展的良性循环。

　　4、结语

　　①华为公司的股权激励是分享制，而不是股份制。任正非把原本属于股东的利润，按贡献大小让与数万员工分享，通过让员工分享公司利润，激励员工工作动力。

　　②华为公司的股权激励是员工激励与公司融资的结合。公司通过股权激励获得了大量资金，又由于华为公司的经济效率很高，员工的资金在公司可以获得很高收益。

　　③华为公司的股权激励是“让利益，留权力”。由于采用虚股激励，公司的实际控制权始终掌握在任正非等少数股东手中，员工分享利益，但不分享权力。华为公司仍然是依靠一位“明君”指引航向，公司发展战略和治理体系的改变仍靠他来掌控，他使华为公司获得了28年高速发展。

　　④企业存在的价值在于利润大于管理成本。华为通过股权激励最大限度地降低了管理成本，提高了员工的忠诚度，激发了员工的创造力，让员工专注于自身的岗位职责和价值创造，实现了企业的自我管理。

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