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如何提高绩效考核的有效性
如何提高绩效考核的有效性?绩效考核难过人情关是很多中国国有企业，特别是老企业的共性问题，极端的甚至全公司一个样。这无疑会导致绩效考核流于形式，优秀的员工得不到激励，拙劣的员工缺乏压力。下面jy135小编为大家整理了提高绩效考核有效性的方法，希望能为大家提供帮助!
如何提高绩效考核的有效性
1、领导层的“中庸情结”
人情分现象并非难以规避的，比如美国的通用，中国的华为、联想等都能通过绩效考核划分出优秀、良好和不足的员工。分析这些企业与人情分现象严重的企业，最大的区别便在于领导层。
中国人自古就讲究中庸之道。管理者与员工天天相处在一起，感情因素在执行政策时是难以避免的，他们担心考核记录会影响员工的薪酬、资历，会打击员工的工作信心和热情，甚至会令员工心生敌意，于是普遍不愿意扮黑脸、作反面评价，生怕得罪人。
2、员工缺乏正确的绩效考核观念
许多员工都把绩效和自己的薪酬等同视之，这是对绩效考核的错误认识。绩效考核是一种管理的手段，而非管理的目的，为了考核而考核，甚至为了发奖金、扣工资而考核都不是正确的绩效观念。
之所以进行绩效考核，就是为了实现公平、公正、公开，用事实和数据对人员进行评价，防止人情因素造成不公。通过对员工进行反复的绩效计划制定及完成情况跟进，还可以挖掘出员工的长处和不足，发现公司的运营问题，更好地实现公司的目标。因此，员工必须应认识到绩效考核的目的是改善绩效，为员工的开发和提升提供依据，为组织健康发展提供保障，决不单纯是作为薪酬分配的依据。
3、绩效考核制度的不健全
绩效考核之所以成效差，很大程度上是制度的问题。
绩效考核指标和标准设置不具体、难衡量会很容易导致主观因素的渗入。如引入过多态度类指标、使用“比较好”“还不错”等非数字化标准等。
考核人员的选择也很重要，若考核人与被考核人存在明显的利害关系，则会导致结果虚高或虚低;若考核人不熟悉被考核人，相互之间很少接触，则很可能导致评分趋中，大家一个样。因此不能随意选择考核人，必要时还可选择多个考核人进行多角度考核。
不重视绩效反馈，某种意义上也是对人情分现象的放纵。有的员工发现了不公之处，却申诉无门;有的考核人知道不会有反馈，便不会对自己的评分负责，有意无意地放任自己的主观随意性。
分析出了产生人情分现象的原因，下一步便是针对性地找出解决对策。
1、进行正确的绩效观念教育
尽早树立正确的绩效观念是避免绩效考核人情分现象的必要措施。
首先要转变领导层的绩效观念，这是保证绩效考核顺利开展的第一要务。领导层内需要一致明确进行绩效考核的目的，在领导层内营造出以事实为依据的绩效考核风气，让全体管理者都认识到绩效考核不是刁难员工，而是帮助员工和企业实现更高的目标。
对于员工，可以通过培训教育，传达绩效管理的目的和意义，让员工抛去曾经功利的观念，积极主动地配合人力资源部门开展绩效考核工作，确保绩效考核和管理的落实，并通过绩效考核调整自己的行为，从而取得进步。
只有纠正了领导层和员工的观念，才有可能在今后的考核中规避人情因素、拉开差距。
2、宣扬竞争性导向文化
当企业文化倡导竞争时，绩效考核便不会受制于人情而出现明显的趋中现象了。事实上，绩效考核结果体现差距是大有裨益的。企业好比一个团队，团队精神在很大程度上是为了适应竞争的需要而出现并不断强化的。提到竞争，往往很自然地被人们理解为外部竞争，其实，团队内部同样也需要竞争。缺乏竞争的环境，员工的热情和积极性必然难以长久维持，因为干多干少、干好干坏待遇都差不多，谁还愿意出花心思多出力呢?唯有引入竞争机制，才能推动良性的绩效考核工作，形成你追我赶的工作氛围，充分发挥员工的积极性与创造性，企业也能从中对员工进行合理的开发与筛选，实现人力资源结构的最优配置。
3、建立科学的绩效考核制度
建立科学的绩效考核制度，首先要选取具体、量化的指标和数字化的标准来衡量员工绩效。如选用销售数量、出勤次数等客观的数据，使用数字化的标准等。通过事实数据来进行考核是避免人情分的最有效措施。虽然通常无法做到完全的量化，但还是应当注意降低带有主观因素的指标的比重。
对于考核人的选择，不能想当然，要确保考核人有足够时间和机会观察被考核人的工作情况，并且有能力将观察结果转化为有用信息，得出客观的评价结果。为了保证评价结果的全面客观，可以结合多个考核人的评价来判断一位员工的绩效表现。比如有的企业实行360评估法，即通过不同的评价主体，包括直接上级、间接上级、同级、下属和自己等来进行评价。不同的评价主体都从各自的工作角度，考察和评定被评估者，由各种不同评价意见综合起来的考核结果能比较客观的反映员工真实的绩效水平，降低部分人情分的影响。
绩效反馈机制也应当格外强调。通过绩效反馈，能够反映出更多员工的真实情况，也能够起到监督作用，令考核人进行客观评价。例如，有的企业会定期委托第三方进行匿名的员工满意度调查，将每个部门的员工满意度和部门管理者的综合绩效评估挂钩，形成对考核人的监督。
人情分导致的绩效考核“大锅饭”是一种管理的倒退，对企业和个人的长远发展都有害无利。而要避免人情分现象，就得要求观念的改进和制度的完善，需要领导层、制度制定者、以及普通员工的配合与努力。
如何提高绩效考核的有效性
（一）树立科学绩效管理理念，指导科学的绩效管理
绩效考核不是为制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处和短处，以便工作人员及时改善和提高。要提升绩效考核工作的管理者的现代经理人意识、素质和能力，使企业各层级管理者在企业的所有管理活动中发挥其牵引力。绩效管理能不能有效实施，首先取决于企业和员工对于绩效管理的理解。管理者必须清楚地认识到，绩效管理的成效取决于许多因素，其中体系设计的科学性是基本要求。这主要关注两个方面的问题：一方面要选择科学适用的管理工具。现在的绩效管理工具主要是关键指标和平衡计分卡，而将两者结合使用能够有效发挥各自的优势。其二是保障体系设计的专业技术含量。要发挥内部专家的优势，确保绩效管理体系与企业管理实际紧密结合；充分利用外部专家的智慧确保绩效管理体系不变形不走样。因此，企业和员工都需要认识绩效管理不只是人力资源管理部门的事情，其他部门都需要承担各自责任。
（二）以企业战略目标为导向
一方面，要改变一些企业在绩效目标设定上“自下而上的申报”状况，即这些企业的目标设立和分解是由各部门每年年末提出部门年度目标报公司审核，审核通过后就据此签订责任书，这样在设定绩效目标时各个部门提出的是本部门能做到的以及当前必须做的，主要是向部门内看，而没有考虑企业的战略和整体的经营绩效，最终会导致“战略稀释”。因此，各部门的绩效目标应该是自上而下地从企业的战略逐层分解得到，而员工绩效目标的设立要综合考虑企业的战略目标及部门目标、员工工作岗位职责，并将上述内容转化成可操作的、有效的各项考核指标，形成系统的关键业绩指标体系。另一方面，对于尚没有完善的战略体系、短期内又难以建立系统的战略体系的中小企业来说，可以通过上一年度的经营业绩来明确当年年度经营目标和重大工作计划，为绩效管理指明方向，在今后工作中逐步加强战略管理，并以企业战略为导向建立员工绩效管理系统。
（三）形成有效的绩效考核指标体系
在设计员工绩效考核指标时要综合考虑企业的战略目标、部门目标以及员工工作岗位职责等内容，并将这些内容转化成可操作的、有效的关键业绩指标。比如，对于部门经理、总经理级别的岗位基于平衡计分卡的思想为其设计绩效考核指标体系，也就是从财务、客户、内部经营过程、学习与成长等方面将企业的战略目标和年度经营重点、部门目标及其岗位职责内容进行分解、落实，从而形成有效的关键业绩指标体系。这样，建立的员工绩效考核指标体系有效地提高了员工绩效管理的效果。
（四）重视有效的绩效沟通和及时的绩效反馈
绩效沟通就是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程，这些信息包括：有关工作进展情况的信息，有关工作中的潜在障碍和问题的信息及各种可能的解决措施等。在进行绩效管理工作时，一定要重视沟通和反馈。有效的沟通和及时的反馈对于推进绩效管理工作有着积极的意义。通过沟通和反馈，管理者把工作目标、要点及工作的价值传递给被管理者，双方达成充分的共识与承诺。只有员工的认可度提高了，绩效目标才会得到很好的执行。企业要结合自身实际情况，在进行绩效管理工作的同时建立一套有效的沟通和反馈机制，及时发现绩效管理过程中出现的问题并及时纠正，消除员工的抵触情绪，保证绩效管理工作的顺利进行。
结论
总之，绩效管理是一个动态系统的管理过程，企业要成功实施绩效管理，保证其有效正常的运行，必须结合自身的实际情况，认识当前企业绩效管理存在的不足之处，更新绩效管理的理念，只有彻底转变观念，寻找到适合自己的方法，方能实现科学有效的管理，才能保证企业在竞争中立于不败之地。绩效管理作为企业人事制度的重要内容与人力资源管理的重要途径，具有开发员工潜能，提升凝聚力，净化组织的作用。日常的绩效考核不是领导对员工施压的巨石，而是开发团队潜能的能源，因此应当重视绩效管理，实事求是地发现员工的特点，扬长避短，有针对性地强化绩效管理，在企业工作中共同实现战略目标，调动员工的积极性，共同为社会建造出可持续发展的新型企业而努力。要想让绩效管理系统真正有效，就必须对以上的这些软环境进行优化。这将是一个艰巨的、长期的任务，必须得到深刻认识和重视，这样才能真正实现绩效的有效性。
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