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民营企业知识型员工激励
导语：在知识经济方兴未艾的今天，民营企业能否吸纳、造就和培养知识型人才，已成为企业未来发展的关键。本文在分析知识型员工特殊性的基础上，提出民营企业激励管理存在的问题，提出民营企业实现对知识型员工进行有效激励的几点建议。
民营企业知识型员工激励
知识经济时代，知识型员工是民营企业发展的第一资源，知识型员工的管理也是民营企业人力资源管理的核心。知识型员工不同于工业经济时代的传统工人，也不同于知识经济时代的非知识型员工，他们具有自身的素质特点、心理特点和职业特点。这些特点对传统激励管理理论的诸多方面提出了巨大挑战。因此，只有了解和尊重知识型员工的这些特点才能有效地激励员工，为企业创造更多的价值。
一、知识型员工的涵义及特点
1、知识型员工的涵义。
“知识型员工”，又称为“知识工作者”、“知识员工”，它是随着知识经济浪潮和知识管理革命而兴起的一个概念，至今学术界对此没有一个统一的定义。1959年世界著名管理大师彼得・德鲁克在《明天的里程碑》中最早提出了“知识工作者”的概念，他将知识工作者描述为“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”;加拿大知识管理专家弗朗西斯・赫瑞比认为，“简而言之，知识员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们，他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。”
企业中的知识型员工可以分为两大类：一是中高层管理人员，例如总经理、总工程师、总经济师、财务总监、信息主管、人力资源部经理、营销部经理、项目经理等;二是各类中高级专业技术人员，例如技术开发人员、产品研制人员、财务分析人员、软件设计人员、广告设计人员、会计师、工程师、企业培训师、管理咨询师、法律顾问、市场营销专家、证券投资专家、期货交易专家等。
2、知识型员工的特点。
第一，知识型员工具有独立的价值观和较强的自主意识。由于知识型员工受过较高的教育，他们不仅仅关注于工资，更看重工作中的自我引导以及由工作获得的成就感和满足感，更看重企业的文化氛围和社会责任;第二，知识型员工具有较强的流动意愿。知识型员工由于占有特殊生产要素，即隐含于他们头脑中的知识，他们往往不追求就业终身饭碗，而追求终身就业能力。他们有能力接受新工作、新任务的挑战，拥有远远高于传统工人的职业选择权。这从主观上导致了知识型员工对组织的忠诚度降低，流动意愿变强，在客观上也要求企业必须给他们创造一个广阔的发展空间和良好的事业发展平台;第三，知识型员工对公平的要求较高。知识型员工通过知识和技能的运用为企业创造价值，理应当然得到企业的适当回报。较之一般员工，他们十分关注自己所拥有的知识和技能的价值与回报之间的相关性。因此，当知识型员工觉得存在内部或外部不公平时，极易导致员工的流失;第四，知识型员工具有实现自我价值的渴望。知识型员工通常具有较高的需求层次，往往更注重自身价值的实现。他们渴望看到工作的成果，期待自己的工作更有意义并对企业有所贡献。他们注重他人、组织及社会的评价，强烈希望得到社会的认可和尊重。因此，在知识型员工的激励结构中，成就激励和精神激励的比重远远大于金钱等物质激励。
二、民营企业对知识型员工激励管理中存在的缺陷
多数民营企业激励方式的一个重要误区是将知识型员工激励等同于一般员工激励，即忽视了激励群体的层次性与差异性，将同样的激励方式适用于任何人。
1、对企业与员工的关系定位不准确。
将知识型员工视为企业的雇员，企业和员工的关系为雇佣关系，一味强调企业对员工的索取;而现在的知识型员工对企业的使命、远景、战略的实现具有不可替代的作用，此时两者之间的关系已不仅是简单的雇佣关系，更是一种战略合作伙伴关系，强调员工和雇主的双赢。
2、激励方式单一，偏重物质激励。
相对于非知识型员工，知识型员工的需要层次更高。他们已经不再安于生理需要、安全需要的满足，而是更加注重追求社交需要、尊重需要，尤其是自我实现需要的满足。因此，物质激励手段已经不能有效地、持久地激励知识型员工。只有多样化的、更高层次的精神激励，才能使他们获得高层次需要的满足。
3、过多重视企业自身价值，忽视知识型员工的个体需要。
首先，有些企业忽视对员工的培训和开发，对员工学习更新和自我发展的要求缺乏了解和沟通，激励手段仅停留在提高员工的工作绩效上。久而久之，知识型员工因感觉到组织的忽视而离职跳槽，给公司带来莫大的损失。其次，工作的“内在报酬”吸引力不大，主要表现在企业要求知识型员工循规蹈矩的条条框框太多，知识型员工从事工作的挑战性、创造性、趣味性不够，参与决策的机会不多，自身价值不能实现。
4、激励行为短期化。
激励追求的目标是实现“人尽其才”，充分发挥每一个员工现有的聪明才智。但是，知识型员工的优势在于学习能力和创新能力，他们的潜能是无限的，因而激励追求的`目标应该是实现“人才无限”，充分挖掘每一个知识型员工潜在的生产、创新、应用和扩展知识的能力。因此，应该把对知识型员工的短期激励和长期激励结合起来，强调激励手段的长期正效应。
三、提高民营企业激励效率的建议
1、要把知识型员工作为企业第一资源给以高度重视。
知识型员工是民营企业发展的手段，他们不再是机器设备的附属物，而是主宰民营企业命运的主人，这就要求我们要重新判断民营企业中知识型员工的价值，树立以人为本的管理观念，在制定各项管理政策和措施时，“以人为本、以人为先”，充分地体现对知识型员工的尊重和关心，激发他们的活力与创新精神，使他们在企业中能够得到良好的发展，从而真心实意地留在企业，为企业发展做出长期贡献。
2、建立科学、合理、富有竞争力的薪酬体系是企业有效激励的核心。
薪金是企业管理员工的有效硬件，它直接影响到员工的工作情绪。任何人都不能否定报酬对员工积极性调动的重要作用。很多民营企业受货币资本有限的约束，不可能在薪酬体系投入上“财大气粗”，但又必须依靠知识型人才提高核心竞争力。因此，在薪酬体系的设计上必须精心设计考虑，把钱用在刀刃上，比较务实的做法是：薪酬适度领先，突出关键岗位薪酬的竞争性。另外，还需注意：(1)薪酬外部公平与内部公平的有机统一，保证薪酬对外有一定的竞争力，对内能够解决员工的公平感。(2)建立起有效调动知识型员工积极性的薪酬福利体系，体现多劳多得、薪酬与绩效挂钩。在发展较为稳定的民营企业可以采取员工持股的激励方式，以实现激励员工和稳定员工的有机统一。(3)按时发放、不随意拖欠员工工资。长期以来，员工对民营企业的信任度不是很高，能否及时得到工资也是他们非常关注的问题。
3、满足成就需要，提供良好的事业发展空间。
赫兹伯格认为，真正意义上的激励因素来自成就、个人成长、职工满意感等，它的目的在于通过工作本身达到激励效果。根据民营企业高学历员工提高自己需要强烈、关心自己的未来发展需要突出的特征，为员工提供良好的事业发展空间，对促进他们积极性的提高会产生突出的效果。民营企业的高学历员工往往不仅仅是为了生存而工作，他们渴望能力的充分发挥和自我价值的实现。当他们感觉到自己仅仅是企业的一个“高级打工仔”，企业中没有自己的事业时，就很难形成对企业的绝对忠诚，很难激发他们的创造性。如果高学历员工发现自己在企业里不可能得到任何知识能力上的提高而企业又不能给予他良好的发展机会时，他们可能就会考虑离开。民营企业管理者应充分了解高学历员工的这些特点，为其提供升迁和发展的机会，以满足他们对事业发展的追求。
4、根据知识型员工需求的特殊性，实施多样化的非物质激励
(1)发展目标激励。
知识型员工了解企业发展目标的需要十分强烈，企业发展目标是企业凝聚人心、激发士气的重要要素。对此，企业要通过科学制定组织的发展战略及各阶段的目标，并注意把组织的目标与员工个人目标相结合，做好员工的职业生涯规划，使员工切实感到企业是有发展前途的，自己的未来是光明的，从而增强员工与企业的融合，促进他们更好地为企业努力工作。
(2)沟通激励。
沟通是一种有效的非物质激励方式。企业要注意营造充分沟通、信息知识共享的文化环境，让员工与企业能够有效沟通，把各种可能产生的心理思想障碍在沟通中妥善解决，通过沟通有效消除员工与员工之间的冲突，从而促进企业形成和谐的关系。
(3)尊重激励。
以人为本的管理思想，尊重员工的人格、思想、感情、行为等，使员工的尊重需要得到满足，在工作中有更多的自豪感、自信心和责任心，从而极大地激发其工作积极性、主动性和创造性。
(4)信任激励。
信任是管理和激励员工、建立高绩效组织的基本要素。信任对绩效提高有直接作用，管理者对员工的信任可极大地鼓舞员工的工作热情。为此，管理者要多与员工交流，充分肯定员工的能力和水平，要大胆授权，给予其能力发挥的空间，努力做到“用人不疑，疑人不用”。
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