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高校战略管理
导语：高校时刻在引发这社会各界人士的关注。随着知识经济时代的带来，社会的发展需要越来越多的高素质人才，高校的战略管理与改革问题逐渐成为热点话题。如何管理高校使其能满足社会对高等教育的需求，又可以保证高校更好地、可持续性发展是当前高校面临的一个重要课题。本文基于这样的背景，对高效的战略管理进行了概述，分析了高校战略管理的特征，并明确指出了高校战略管理的实施办法。
高校战略管理
1 高校战略管理概述
高校在发展历程上的两次重要变革使得高校在教育功能之上依次引入了科学研究和社会服务功能，也称为高校的三项使命。高校功能的扩展使得高校经营管理的概念普遍被人们所接受，而战略管理作为组织管理中的重点内容，正成为高校管理理论研究和应用实践中的热点问题。高校战略管理的必要性主要体现在以下三方面：第一，高校环境的不确定性。高校所处的内外部环境正在变得更加动荡和不确定，因此必须建立一个更有适应性的反应系统，以应对激烈的竞争.战略管理能够保证高校与其环境之间有一个良好的战略配合，及时调整组织内部的结构和程序，形成新的符合未来挑战的能力。第二，高校角色的变化。随着高校体制改革的不断深入，形成了高校自主办学、市场竞争和政府规划三位一体的局面，高校自治已成为必然趋势，高校必须考虑到周围的外部因素以及自己的长期规划，这些都须借助战略管理。第三，公共利益的挑战。高校是知识的生产者和传播者，对国家经济社会的发展起到至关重要的作用，由此奠定了其作为公共利益代表者的地位，这就要求高校管理者要有系统观、整体观、长期观。高校管理必须构建长期发展战略，以维持可持续的发展与繁荣。
2 高效战略管理的特征
高校战略管理过程包括战略计划、实施和评估，具体共可分为五个阶段。
第一阶段，确定高校的使命。即确定高校当前在教学、科研和社会服务方面具体的目的，如选择在何种学科领域培养何种层次的专业人员或者进行全面的通才教育.在这一阶段，高校要明确办学理念，进行水平定位和特色定位[3]，即一方面需要考虑办成何种层次的大学，如世界一流还是世界知名，国内一流还是国内知名;另一方面考虑自身与其他学校相比所表现出的办学内涵，也就是综合考虑师资、学科、历史传统等因素以确定高校的办学特色.
第二阶段，内外部环境分析。高校的外部环境包括宏观和产业，宏观环境考虑政治法律、经济文化及地理环境对高校发展即将产生的影响;产业环境考虑教育产业的结构特征和竞争状况，以及竞争对手分析.外部环境分析用以确定高校所面临的机会和威胁.内部环境分析主要是核查高校的资源和能力，通过对高校的人力、财务和信息等资源及内部管理制度、市场、品牌等方面的评价识别出高校的优势和劣势.最后，综合内外部环境分析，确定高校的核心能力.
第三阶段，建立高校发展战略。在高校的整体层面、事业层面、职能层面上建立起高校发展战略，即首先确定高校发展的`方向和总目标;然后确定高校的各个学科群战略，即工、理、管、经、文、法各学科群在教学、科研和社会服务方面具体的竞争战略;最后，确定高校在人力资源、财务、信息、后勤等职能部门的支持性战略.
第四阶段，高校战略实施.通过组织设计、资源落实、人员的分工协调和激励等具体行动来实现战略的目标.
第五阶段，高校战略评价.对战略的实施结果进行衡量，评价各个学科群的业绩，并且对偏差进行调整.
高校战略管理与企业战略管理在许多方面有一定的相似性，但在利益群体、产品和服务的模式、价值观念等方面存在较大的差异。高校战略管理主要体现出如下特征：公共性，高校承担着国家教育和科技发展的重要职责，具有公共性，需要接受公众的监督，而且接受公众监督的程度与其公共性成正比;更多的环境制约，影响高校的环境因素包括市场制约和政治影响.企业主要依靠市场获取所需资源，因此企业要针对市场的反应来调节自身的策略.高校主要依靠上层监督机构，或依靠自己所提供服务的补偿，如学费，提供各种资源.高校所获得的资源与市场机制是分离的，因此，虽然高校管理要关注效率和效果，但经营的压力要小于企业.高校管理时面对的制约更多，各种法令、章程规定的义务与责任使高校的自主性和灵活性减少，从而导致它们增加和减少服务的自由度较小，如专业设置、招生规模等不仅受到市场的制约，也要受到政府的制约;内部运作方式不同.高校在业绩标准的制定、业绩的考核和人员激励机制等方面与企业有很大的不同.首先是高校的组织目标较笼统，甚至模糊不清，如“国际知名，国内一流”，而且高校是多目标战略，包括教育、科技和服务等，这些内容具有动态性、相对性和不可量化性.其次高校的绩效期望也不如企业那样明确，高校对组织绩效的界定很困难，难以说明它对绩效的具体期望，高校怎样才是成功的很难判断，失败也同样难以界定，这使得高校战略管理中可用的管理手段也和企业有很大的不同.最后，由于以上两点原因，即绩效目标的不明确和个人贡献衡量的困难，高校对激励手段的使用十分有限，所以并不能取得企业那样的效果.
3 高效战略管理的具体实施
(一)组建学校战略发展研究机构
领导的能力直接制约着学校的发展方向与趋势，因此，学校领导应对战略管理和日常管理明确职责与分工。为做到人尽其才、物尽其用的目的，主要领导应负责战略管理。为广开民意，高校应该组建决策咨询研究机构，也可由原有的学校教育研究所充实形成。研究机构的工作人员平时不仅要深入基层进行研究，还要通过召开座谈会、专家咨询等方式，发挥教职工的参与学校管理的积极性，为学校发展建言献策。这就对研究机构的研究人员提出了更高的要求，既要求研究人员要有较高的科研能力，研究学校战略规划的制定，同时还要有高尚的品德，为学校发展做到大公无私，不带有私利的意见才有利于学校的发展&研究人员在谏言过程中既不能代替领导参与决策，更不能左右领导为某个小的利益集团谋私利。
(二)建立高校情报系统
竞争情报就是针对竞争对手、竞争环境和竞争策略等有关信息进行研究的产物。如果说组建学校战略发展研究机构是练好内功的话，掌握和研究国内外赶超对象和竞争对手的信息则是练好外功的必备条件。只有掌握整个行业的发展趋势，才能制定出有效的、合理的、科学的战略发展规划。因此，高校应建立高等教育信息管理系统，通过该系统既要掌握、研究政府的方针政策，更要研究社会对高等教育的市场需求趋势与变化。
(三)通过资源整合形成社会专家咨询群体
社会需求是高校教育发展的基本动力，高校自主办学的前提是面向社会，因此，高校的发展一定要以社会需求作为基本导向。社会专家才是真正了解社会发展的群体，闭门造车，凭臆想作出判断难免限于主观，因此制定战略发展的小组应依靠社会，通过各种渠道与政府工作人员、企业家等社会各个阶层的人员广泛交流与沟通，听取他们对高等教育发展的意见和建议，从而形成社会专家咨询群体。既听取具有高屋建瓴的政府工作人员的建议，同时也要接纳有着丰富经历甚至失败者的意见，综合各种意见以帮助高校制定合适的战略规划。
4 结束语
高校属于典型的第三部门，它有着有政府和企业不同的制度特点和管理模式。因此，高效的战略管理也不同与企业或者政府的战略管理，高效的战略管理并不是一个纯理性的分析过程，在分析的同时，更多考虑进高校内部文化的影响因素，强调组织成员的协调。
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