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企业如何做好危机管理
企业在生产经营中面临着多种危机，无论哪种危机发生，都有可能给企业带来致命的打击。对企业来说，危机管理不再仅仅局限于处理突发性事件，而注重挖掘企业管理的深层次原因日渐成为企业管理必不可少的组成部分。
企业如何做好危机管理
一、危机管理的特性
1 阶段性
企业面l临的危机包含了灾难、意外的发生，或是与产品有关的失败等。若没有完整的危机管理计划，一旦发生危机，将对企业造成莫大的伤害。许多企业危机在浮上台面之前，几乎都有些许的征兆出现，让企业经营者有迹可循。危机的爆发一般都是呈现阶段性发展。
2 不确定性
危机出现与否与出现的时机是无法完全掌控的。因此，管理阶层的应变能力与组织的平日危机处理计划与演练，可以降低危机的不确定性对企业所带来的影响，帮助企业内其它人员积极面对危机的出现。
3 时间的急迫性
危机往往突然降临，决策者必须做出快速处置措施与响应。在时间有限的条件下，如何获取所有相关的信息，做出正确的决策以遏止危机的扩大是企业管理者必须注意的要项。1967年阿波罗宇宙飞船失火，造成3名航天员罹难：1986年挑战者号宇宙飞船爆炸事件等，事情发生极为迅速，美国NASA一时之间还不清楚到底出了什么错误导致意外的发生，但各大媒体以及社会大众对于这些意外事件的关注，使得NASA必须立即进行事件调查与对外的说明。
4 双面效果性
危机不见得必然会危害企业的生存。危机发生后，其负面影响效力视如何去面对危机、处理危机。处理不当就会使企业蒙受不利影响或因而被淘汰。同样地，危机管理得宜将会为企业带来一个新的契机及转机，甚至能大幅提升企业员工的士气。
二、企业危机的种类
根据企业危机的发生源，企业危机可分为以下种类：
1 产品危机：产品或服务有质量或性能方面的问题及缺陷，导致危机发生。如高露洁牙膏、三株口服液等均属于产品危机。
2 市场危机：由于市场环境发生变化、竞争对手营销能力加强或者企业自身的营销能力下降导致危机发生，2003年乐华彩电由于大张旗鼓进行“渠道改革”而导致销售收入锐减。最终被TCL纳入囊中。
3 管理危机：由于投资、购并、体制、债务、供应或人事行政等管理方面的原因导致危机发生。TCL阿尔卡特的合资危机属于管理危机中的并购危机，而当年八佰伴属于管理危机里的债务危机。
4 媒体危机：因媒体曝光或媒体报道失实使企业美誉度遭受严重考验，从而发生危机。如“葡萄酒洋垃圾”的曝光所导致的全行业的危机。
5 法律或政策危机：遭遇政策调整或法律上的障碍，从而导致危机发生。如现在国家颁布的《直销法》，导致许多不合规定的直销或传销公司面临生死危机。欧盟颁布CR法规，对我国打火机出口企业产生了巨大危机等。
三、危机管理方法和途径
法国管理学家费尧曾说过，管理不是一个点，而是一条线，是相互联系的运动过程。危机管理也是这样，它的过程是消除企业危机因素的系列活动，主要包括三个阶段，即危机预防，危机化解，危机总结。
(一)危机预防
危机管理的重点就在于预防危机，而不在于处理危机。出色的危机预防管理不仅能够预测可能发生的危机情境，积极采取预控措施，而且能为可能发生的危机做好准备，拟好计划，从而自如应付危机。危机的预防措施主要有以下几种：
1 树立强烈的危机意识
危机管理的理念就是居安思危，未雨绸缪。在企业经营形势不好的时候，人们容易看到企业存在的危机，但在企业如日中天的时候。居安思危则并非易事。然而，危机往往会在不经意的时候到来。所以，企业进行危机管理首先应树立一种“危机”理念，营造一个“危机”氛围，使企业经营者和所有员工面对激烈的市场竞争，充满危机感，理解企业有危机，产品有危机。用危机理念来激发员工的忧患意识和奋斗精神，不断拼搏，不断改革和创新，不断追求更高的目标。
2 引入危机管理框架结构
以前，人们总是在危机发生时建立一个危机管理小组来协调和控制危机及其产生的影响，但这种小组是临时组建的，不具备行使一些特定任务所必备的各种技能。同时。用来挑选小组成员也要花费很多时间。因此，我们可以尝试建立危机管理组织结构框架，它主要由三部分组成。一部分是信息系统，第二部分是决策系统，第三部分是运作系统。
(二)危机处理
危机预防管理只能使危机爆发次数或程度减到最低值，而无法阻止所有危机的到来，那么，企业面l临危机时如何应对呢?笔者以为企业可以从以下几方面人手：
1 以最快的速度启动危机处理计划
如果初期反应滞后，将会造成危机的蔓延和扩大，当然不能照本宣科，由于危机的产生具有突变性和紧迫性，任何防范措施也无法做到万无一失。因此应针对具体问题，随时修正和充实危机处理对策。
2 应把公众的利益放在首位
要想取得长远利益，企业从危机爆发到危机化解应更多地关注消费者的利益而不仅仅是企业的短期利益。拿出实际行动表明公司解决危机的诚意。尽量为受到危机影响的公众弥补损失，这样有利于维护企业的形象。
3 开辟高效的信息传播渠道
危机发生后，应尽快调查事情原因，弄清真相，尽可能地把完整情况告诉新闻媒体。避免公众的各种无端猜疑。诚心诚意才是企业面对危机最好的策略。企业应掌握宣传报道的主动权，通过召开新闻发布会。使用互联网、电话、传真等形式向公众告知危机发生的具体情况，公司目前和未来的应对措施等内容，信息应具体、准确：随时接受媒体和有关公众的访问。以低姿态、富有同情心和亲和力的态度来表达歉意、表明立场。
4 选择适当的危机处理策略，如危机中止策略、危机隔离策略、危机排除策略、危机利用策略。
5 充分发挥公证或权威性的机构对解决危机的作用
利用权威机构在公众心目中的良好形象，处理危机时，最好邀请公证机构或权威人士辅助调查，以赢取公众的信任，这往往对企业危机的处理能够起到决定性的作用。例如雀巢公司的“奶粉风波”恶化后，成立了一个由10人组成的专门小组，监督该公司执行世界卫生组织规定的情况。小组人员中有著名医学家、教授、大众领袖乃至国际政策专家，此举大大加强了公司在公众心中的可信性。
(三)危机总结
危机总结是危机管理的最后一个重要环节，它对制定新一轮的危机预防措施有着重要的参考价值，所以，应对危机管理进行认真而系统的总结。
1 调查分析
对引发危机的成因、预防和处理措施的执行情况系统的调查分析。
2 评价
对危机管理工作进行全面的评价，包括对预警系统的组织和工作程序、危机处理计划、危机决策等各方面的评价，要详尽地列出危机管理工作中存在的各种问题。
3 修正
对危机涉及的各种问题综合归类，分别提出修正措施，改进企业的经营管理工作，并责成有关部门逐项落实，完善危机管理内容，并以此教育员工，警示同行。
4 前瞻
危机并不等同于企业失败，危机之中往往孕育着转机。企业应将危机产生的沉重压力转化为强大的动力，驱使自己不断谋求技术、市场、管理和组织制度等系列创新，最终实现企业的腾飞与发展。
企业如何正面应对公众产生的舆论呢？以下几点做法是很有必要的：
1、舆情监测
发生了负面事件，首先第一时间需要知晓，避免负面舆情的进一步扩大。这里，我们建议企业最好要有舆情监测系统，能从全网监测舆情，发生负面之后第一时间预警。
不管是好的声音还是坏的声音，我们都需要收集起来，通过系统做筛选和大数据分析，然后通过信息比对和处理，过滤出来，对于可能会酿成危机的事件做快速的公关处理。这就是舆情监测的重要性，在出现危机之前，提前做好准备，其实最好的危机公关就是不需要危机公关。
2、危机调查
如果真的出现了危机事件，我们最开始就是要调查危机事件的真实性。任何有责任感的企业都应该在第一时间调查清楚事件真伪，然后再做回应，而不是急着撇清关系。
企业出现危机并不可怕，没有出现过危机的企业也不可能最终成长起来。而可怕的是不对危机事件进行深度调查，不站在事实的角度去看待问题，解决问题。其实大众关心的是什么，大众关心的是事实的真相，真相永远只有一个。只有调查清楚事件的真相，才好做决断。
3、危机评估
危机评估主要从以下三个方面进行：
①危机涉及品牌核心利益，比如汽车出现安全问题，食品公司产品引起中毒等都属于严重危机。
②危机发生的广泛性；
③危机发生频率：危机发生的频率是影响公众态度的重要因素，包括企业发生同类危机的频率和行业发生同类危机的频率。
企业管理危机的内容
企业管理危机主要发生在企业内部，其主要内容有：
第一，企业战略危机，即对整体经济形势发展不能很好地做出判断，或对企业未来发展认识不清而不能制定出行之有效的企业战略，影响企业长远发展；
第二，企业文化危机，即以往的企业文化已不再适用于当代社会经济发展的要求而引起企业内部人事管理的危机；
另外，企业管理制度不健全造成组织管理混乱，或内部人员技术流程不规范等都会引起公共关系危机。企业管理的有效与否直接影响到企业能否保持充分的竞争力并具有独特的企业文化内涵。有效的企业管理是企业发展壮大的重要因素，是企业生．命力的血液，因此管理危机的预防和处理尤为重要，应该给予足够的重视。
企业管理危机主要表现为以下几个方面：
①管理者独断专行；
②管理者因循守旧、反对变革；
③经营过于多样化；
④企业缺少完整的系统的经营发展战略；
⑤控制不力，其中主要是成本失控；
⑥缺乏企业管理的权威；
⑦管理层次繁多且混乱；
⑧管理工作缺乏应变能力；
⑨缺乏“顾客就是上帝”的经营观念；
⑩权力过于分散；
⑩产品陈旧、过时，不能适销对路。
企业管理危机的具体表现
(1)企业的领导班子的知识和年龄结构虽然发生明显变化，但真正懂管理、会经营的企业家队伍还没有形成。特别是缺乏企业家所具备的勇于竞争的创新精神。
(2)在管理观念、方式和理论上都还处在引进的水平上。而社会制度和东西方文化的差异削弱了西方管理理论、方式和方法的通用性，难免食洋不化。于是，洋的难用，土的不用，管理上出现了一个断代时期；实践上则呈现出混乱无序的现象。
(3)有些企业党政关系不协调，领导班子中存在内耗。较好的貌合心不合，不好的就干脆公开对立。这种状况造成了企业“厂长不敢负责，书记不好负责，只好集体负责，实际无人负责”的局面。
(4)有些企业仍徘徊于传统管理的老路上，见物不见人，即使见人，也只是把人看成是经济人，用奖罚来代替一切。似乎一奖皆成，一罚百了。其实奖罚的效益正在递减。
(5)企业领导人的主要精力不是放在改善和加强企业内部的经营管理方面，而是放在与上级讨价还价，争取对本企业优惠政策以及应付社会各方面的关系上。
(6)企业管理的基础工作薄弱，原材料消耗定额和劳动定额执行不严。这是造成劳动生产率低和物耗高、成本上升的一个重要原因。
(7)缺乏财务信息或控制不灵活。所有企业都是以赚取利润为动力的。而要获取利润就必须要销售出足够的产品来补偿生产的成本和费用。在企业管理中，最大的失策是未能对成本与利润进行正确分析，即使规模很小的公司也应该计算成本与收入。要实行良好的财务管理，这是必不可少的。
(8)未按照财务信息进行管理。收集财务信息并非难事。电脑在办公室的应用使得记账和汇总数据的工作变得方便而快捷，但获得财务信息并非就等于能按照信息反映的内容去决策，甚至也不见得就能正确理解财务信息。因为财务部门只能保证信息准确，至于正确理解与贯彻实行则要靠各有关部门的共同努力。
(9)管理不均衡。最有效、最成功的管理是开放、民主的。成功的管理者往往是那些有能力挑选出一个领导班子，并放权给他人的人。除非是职员缺乏专业技能与全局意识，否则独裁、专制的管理不大可能经营好一家公司。在管理不均衡时，管理部门会沦落为当权者的傀儡，无法发挥出集体作用。
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