- 相关推荐
如何培养企业的执行力
导语：执行力，其实也就是工作中我们经常说到的办事能力，而在企业中，它应是一个企业为完成预定目标所要求员工具备的操作能力。它是企业所制定的各项规划和意图的最完美体现，而通常执行力的强度对于企业能否真正的实现自身的经营目标是有着决定性的作用的。
如何培养企业的执行力
很多做过企业管理的人都常讲，“一流的战略加三流的执行”不如“三流的战略加一流的执行”。可见对于一个企业来说，执行力至为关键。《孙子兵法》讲的“击水之疾，至于飘石者，势也”，说的也是这个道理。没有人为你等待，没有机会为你停留，只有先到者才可能会赢。
既然执行力如此重要，那么我们应该如何培养企业的执行力呢?个人认为，企业的执行力首先应分为个人的执行力和组织的执行力两个层次，企业首先可以通过培训和管理来加强员工个人的执行力，同时通过管理机制和管理工具的建设来提高企业的执行力。
执行力首先是意愿
决定执行力的首先应该是意愿，包括企业各级管理者的意愿和员工的意愿，人的心态决定人的命运，企业各级管理者和员工的心态将决定企业的命运。
有能力并且有意愿的员工才可能有执行力，仅仅有能力但没有意愿的员工是不可能有执行力的，毕竟“Positive thought make positive effects”。
因此如何培养员工积极、阳光的心态对于企业执行力的形成至为重要。
培养员工的执行力
首先培养员工的执行力，是企业各级管理者的首要责任之一，卡内基在《人性的弱点》一书中曾明确指出：“对于企业的各级管理者来说，组织和团队是否能够取得成功，15%靠的是专业技能，85%靠的是表达思想和领导他人、唤起他人热情的能力。”而沃尔玛创始人山姆・沃尔顿也曾经说过：“如果你热爱工作，你每天就会尽自己所能力求完美，而不久你周围的每一个人也会从你这里感染这种热情。”
作为管理者，传播执行力是关键
有能力的领导者不是要求执行力，而是在传播执行力，为了做到这一点，对于企业的各级管理者，首先要能够给团队找到明确的发展目标，并通过和员工不断地进行交流以强化其对目标的认同。
在有了目标之后，还要让员工对目标的实现充满信心，相信随着目标的实现，个人的价值及收益也都会获得提升。
更重要的是我们还要让员工相信其工作的价值和意义，使之愿意为之付出和努力。国防大学的徐焰教授乘曾经讲过一个故事，在1959年西藏平叛的时候，我们曾经有一个团的战士在高原迷了路，缺水少粮。
在他们身边到处都是牧民的牛羊的时候，他们却选择了吃草。为什么呢?因为他们被告知，他们来西藏是来解放百万农奴的。在如此崇高的理想下，其执行力可想而知。
其次，工作中我们也将不可避免遇到各种各样地困难和问题，有时会产生各种个样的负面情绪，而负面情绪的感染会极大地破坏团队的执行力。
因此对于公司存在的各种负面情绪，各级管理者绝不能姑息纵容，必须果断地予以制止或疏导，必要时需及时清除这些害群之马，更重要的是，管理者不能、也没有资格和员工一起抱怨，而是必须以自己的努力来唤醒团队的信心和热情。
第三，管理者必须能够建立团队内有效沟通的渠道和环境。有材料证实，内部沟通成本过高是导致团队战斗力下降的最主要原因，而且很多员工离职都是因为一些非常琐碎的小事。
印度诗人泰戈尔曾经说过：“使人疲惫的不是远方的高山，而是鞋里的一粒沙子。”这句话很好的诠释了这个道理。
最后，提升员工的执行力还需要加强企业文化的建设，让每名员工都能够认同企业的愿景、使命及核心价值观、通过树立榜样来激发员工的模仿心理(首要的是管理者及团队核心骨干的付出及由此带来的榜样的力量。)、采用及时的正负激励(包括表扬与批评)来进行心理强化等都能够有效的提升员工的工作意愿。
执行力也是一种技能
对于个人或团队来说，只有意愿是远远不够的。培养执行力，还需几个方面的学习和努力：
首先是有效的目标管理能力。
目标设定时务必戒除模糊性和随意性，目标的设定既要符合实际，又要有一定地挑战性，而现实情况是，公司的各级基层和中层管理者由于绩效考核所导致的“逆向选择”问题，普遍喜欢设定难度较小，容易达成的目标，而公司的高层管理者又喜欢设定远超过企业实际情况的理想目标，
以上这两种情况是在设定目标时需要避免的两种错误倾向，在实际的执行过程中，我们还需懂得“重要的少数与琐碎的多数”，很多管理人员或员工习惯了每天被事件所驱动的.工作方式，久而久之却把目标给忘了，因此定期对工作进行回顾和反思就变得非常必要。
其次是良好的计划管理和执行能力。
为了有效的达成既定的工作目标，我们有必要对目标进行分解，将其分解为可以实际操作的子目标或工作计划，而为了有效判断目标或复杂问题的解决办法和实现步骤，我们需要培养自己具有“下棋看多步“的能力，看得越远越全面，则在解决问题过程中出现的反复就会越少，这才是真正的执行力。 而要能够清晰的分析问题，就必须培养视野足够宽广的专业技能，这些只有通过不断的学习方能获得。
另一方面，计划执行过程中的跟踪和管理也是提升企业执行力的重要一环，在这方面，PDCA(计划、执行、检查、调整)的方法应该说是行之有效的。
最后是有效的理解和沟通交流能力。
按照《世界经理人》杂志对全球CEO调查的结论，影响执行力的因素中有43%是由沟通的好与坏决定的。值得借鉴的是华为公司曾对公司的管理干部提出了“四种力”的要求，其中也包含了“人际连接力”和“人际理解力”。
前者指的是沟通、组织、协调等方面的能力，后者指的则是协调相关各方利益、理解各方真实关切和意图的能力。
执行力也需要管理
对于员工仅仅有意愿和能力还是不够的，对于组织级的执行而言，无论是企业还是员工的执行力都是需要进行管理的。
让我们先来看看英国著名学者诺斯古德・帕金森在1958年出版的《帕金森定律》中提出的观点：“雇员的数量和实际工作量之间根本不存在任何联系”，“官员数量增加与工作量并无关系”，“ 无效率系数：由于复杂的利益关系，决策性委员会多的非必要成员愈来愈多，以至于会议开始变质，变得效率低下”，“ 办公场合的豪华程度与机关的事业和效率呈反比”。
上述观点被统称为帕金森定律(Parkinson's Law)，其和“墨菲法则”、“彼得原理”被并称为二十世纪西方文化三大发现，也可称之为“官场病“、“组织麻痹病”或者“大企业病”，这里值得注意的是在不思进取，抱守陈规的组织中是没有帕金森定律的困扰的，越是哪些不断追求完善、不断高速发展的组织中却又更容易出现这种现象。
帕金森认为，工作会自动占满一个人所有可用的时间。如果一个人给自己安排了充裕的时间去完成一项工作，他就会放慢节奏或者增加其他项目以便用掉所有的时间。
在一个组织中，机构和人员的增加并不完全来自现实工作的需要，而是有它自身的需要，管理活动本身会制造工作，增加人手会制造出功能重叠、互相扯皮的管理体系，从而使工作目标不明确、不紧凑、进而导致工作效率低下。
帕金森甚至还计算出了因帕金森定律的影响，企业不论工作量有无变化，每年都需要引进5.17-6.56%之间的新员工。
那么到底如何来提升企业的执行力，避免帕金森定律的影响呢?让我们从管理机制的建设和管理工具的引进两个方面分别予以展开和讨论。
管理机制的建设
一、组织设计、人才选拔和干部任用
有些公司甚至会单独设立组织发展部门来负责相关的工作，但是却出现了管理部门长期脱离生产经营一线，远离实际的问题。
有些公司会给员工提供以职业(级)序列为基础的个人发展通道和培训体系，但是却很难说清部门的工作职责和部门之间边界，犯了“精于末而昧于巨”的错误。
大多数公司也都建立了各种各样的基于个人业绩、部门业绩、项目成果评价的考核机制和奖惩机制，但是却发现导致了员工甚至是管理者“逆向选择”的道德风险。
在笔者所在的公司，我们不但针对各级经营单元负责人的业绩完成情况制定了基于结果导向的评价体系，还针对管理强度、管理难度和管理能力三个维度制定了完善的过程评价体系。这不但针对员工在项目实施过程中的表现能够进行评价，也能够针对员工所从事的其他工作进行评价，而且已经能够在低职级员工工作表现良好时实现职级的自动晋升。
而所有这些能力的达成又完全依赖于IT系统的支持，这里所说的支持不仅仅是IT系统能够提供各种数据，而是说这些能力大多数在很少依赖人为干预下能够由IT系统自动完成。
二、公司的职能部门建设
在企业内部，职能部门的作用就类似于国家和地方的各级政府部门，而针对政府部门和市场机制之间的关系、中央政府和地方政府之间的关系，西方国家在科斯、马斯格雷夫、布坎南等经济学家的推动下发展了一门新的学科“公共经济学”(或“公共财政学”)来进行研究。
公共经济学认为，政府官员首先是人，其也有其自身的利益诉求，因此政府部门存在预算扩大化和权利扩大化的趋势，各国财政收入占GDP的比重将不断上升。而在公司内的.职能部门中这种趋势也是存在的，因此让更多的“职能部门”和公司的业绩、成本挂起钩来，也许会成为破解这种困境的钥匙。
另一方面，很多企业在成立之初，为了实现经营目标，设定了一系列的规章、制度和流程来保证经营目标的实现，但随着企业的发展，却慢慢把企业的目标忘却了，而把对规章、制度和流程的遵守变成了企业管理的目标。因此职能部门也需要不断对自身的管理方法、机制进行反思，以支持一线为己任，华为的任正非提出“一线呼叫炮火”的说法，到现在仍振聋发聩。
三、组织和流程的不断优化和完善
为了更好的支持一线和适应市场的变化，我们必须不断的对现有的管理机制进行优化，在笔者所在的公司，我们提出了“以数据分析为基础的经营分析、以价值链分析为基础的流程再造“的口号，将制造业的流程再造的理念引入到企业内部的运营管理，通过对工作流程的分解和计量，从中寻找可以优化的瓶颈或冗长的环节，并为此设置了四个专职的运营监理的岗位。
从2012年起至今，企业的管理成本占公司业务收入的比例已经下降了近10个百分点，取得了良好的效果。
另一方面，随着公司规模越来越大，我们也改变了过去全公司必须使用一套统的一管理规则的观念，针对不同的业务类型、不同的业务部门允许其制定个性化的管理规则，将过去必须由总部进行管理的部分职能下放到经营单元，以更好的支持一线的工作。
四、IT建设是提升企业执行力的关键。
自弗雷德里克・温斯洛・泰勒时代起发展起来的科学管理，其基础实际上是对工作成果和绩效的有效计量，耶鲁大学的约翰・梅里曼在其讲授的《欧洲文明史》中，针对监工和职业经理人的起源也做了精彩的论述。
而在上世纪70年代，美国天才学者米歇尔・佩罗特指出，未来监工的工作将由计算机予以替代，计算机将以其无以伦比的计算能力对每个员工的工作绩效进行度量，进而将泰勒所提出的科学管理理念的能力发展到极致，并为之冠以“计算机的无声暴力”的说法。
在笔者所在的公司，目前大部分原有需要人来进行的统计分析工作已经由计算机逐步在替代，通过各种工作督办模型、风险识别模型、经营分析模型的自动化运行，计算机不但无时无刻在跟踪着每一个合同、每一笔收款、每一个项目的执行，同时每周都会给所有的管理人员发送一份经营周报，告知其部门工作的总体情况以及存在的问题，甚至告知其在公司所有的各级管理人员中其工作难度、工作强度和工作效果的排名情况。
而正在开发的客户拜访管理系统，已经开始对销售人员和经营管理人员的GPS定位进行校验，目前尽管公司每年执行的合同多达上千个，但管理合同签订、项目执行、收款管理及绩效考核的人员总计才18个人，所有这些技术手段的应用都将极大的提高企业的执行力。
我们也相信随着企业冗员的减少，公司经营效率和效果的提升，相关人员也能够得到更好的职业回报。
执行力也是一种习惯
杂乱无章是一种坏习惯，这不仅体现在生活习惯方面或仅仅是个人的问题，对于企业或工作来说也是如此。
因此，培养一种好的习惯，对于个人和公司的发展都非常重要。美国著名心理学家威廉・詹姆士曾经说过：“播下一种习惯，你将收获一种性格;播下一种性格，你将收获一种命运。”让我们以此话共勉。
【如何培养企业的执行力】相关文章：
如何培养员工的执行力04-27
如何培养新员工的执行力04-27
如何培养团队成员的执行力04-01
如何从小培养孩子的执行力05-24
企业如何培养员工06-03
如何提高企业的执行力04-26
企业应该如何培养员工12-09
企业如何培养优秀员工10-11
企业内的问题员工如何培养?04-29
如何培养企业团队精神04-01