培训管理方法

培训管理方法

培训管理方法1

　　在认真聆听并学习完xx的《管理者的管理方法》培训课程后，感触很深，管理是一门艺术，现就体会最深刻的几点结合自己团队的具体情况，做以下总结：

　　一，管人要用制度说话。

　　俗话说“国有国法，家有家规”，也就是说任何集体甚至家庭都要有自己的一套规章制度，它是组织实行制度化管理的基础，人治不如法治，管理一定要有法可依，让制度去替管理者说话。而制定有效的规章制度尤为重要，我每次在团队实行一项制度的时候，都会考虑到二八定律，如果都能达到，说明太宽松，如果几乎没有人能达到，那团队成员看不到希望。

　　二，建立威信，正人先正己，做事先做人。让下属产生信任感非常重要!

　　古人云，其身正，不令而行;其身不正，虽令不从。所以我认为最基本也是最重要的一条，就是“自我要求”。管理者的威信来自自身业务的精通、足够的决策能力、善于组织充分发挥团队成员的作用以及自身知识面的广泛和良好的品德与人格魅力。只有这样才会让团队成员死心塌地的追随管理者。具体落到实处，我始终要求自己是一个学习成长型的人，并且做到承诺的事情一定兑现，敢作敢当。

　　三，管理其实就是一个沟通的过程。

　　不得不说，沟通比考评更重要，因为作为管理者，我们应该时刻帮助团队成员成长，而不是单纯的用KPI淘汰法。很多管理者自身也畏惧高难度的沟通，宁愿事事亲力亲为，也不愿与团队成员进行有效沟通，然而事实上，作为管理者，在人身上花费一份的精力，相当于花费在事情本身四倍的精力。所以，每一个团队成员我都会不定期的进行深入沟通，在遇到事情时及时有效的沟通。

　　四，多种及时适度的激励方式整合运用。

　　俗话说，“水不激不跃，人不激不奋”，我觉得这首先需要将团队成员分层次，有些成员仅仅靠工作来养家糊口，对金钱的欲望高于一切，而有些成员更注重自身职业规划和价值的体现。但不管怎样，让3个人做5个人的事情，领4个人的薪水，我认为是一个很不错的激励方式。而“鲶鱼效应”的实质是激励精神，通过激励产生上进的因素，调动大家的.积极性，有效激活工作热情和激情。

　　另外，可能与我自身性格有关，我认为维护和激励下属的自尊心也是一种激励。不轻易否定他们的每一个优点，就像绝不轻易否定下属本身一样，很多时候与其违背下属的意愿，任其曲线发展，逆境成才，不如投其所好，遂其心愿，让他直线发展。

　　其次做到及时适度，把握时机，“雪中送炭”一定好过“雨后送伞”的效果，并且做到“赏不逾时”“罚不迁列”很重要，因为激励的作用往往是瞬间的。

　　五，用人不疑，充分信任，大胆授权。

　　有才能的人在得到权力的光顾之前，都会有怀才不遇的感触，而一旦受到倚重，他们就会爆发出让人感到不可思议的能量。

　　授权绝对不是简单的把工作和权力交给下属，而是必须要经过周密考虑、精心准备，以免出现差错。所谓兵法云，“大军未动，粮草先行”。最重要的就是对工作按照责任大小进行分类排队，不同类的工作对应不同授权要求：1.必须授权的工作，授权的风险低。2.应该授权的工作，是一些下属对此有兴趣又完全能够胜任的工作。3.可以授权的工作，具有一定难度和挑战性，对下属的知识和技能有一定要求的工作。4.不能授权的工作，关系到团队前途命运声誉，一旦失误将要付出沉重代价的工作，必须亲手为之。在实行授权之后，管理者不仅对尚未授权移出的职权负有全部责任，而且对已经授权移出的职权也负有一定的责任。所以掌握授权与控制的平衡便变得至关重要，我的具体做法就是“一手软，一手硬，一手放权，一手控制”。

　　以上便是我感触最深的几点，不管怎样，我始终认为，激励人们努力工作的东西不只是金钱。金钱只能提供短期动力，如果把金钱当做首要动力，人们往往会精疲力竭。只有拥有理想，员工才愿意每天跳下床。金钱只是实现理想的过程中产生的副产品。对于自己，不忘初心，方得始终，我会始终如一的忠于xx，一步一个脚印的实现自己的愿景，希望自己在不断的学习精进中，就目前的职位能承上启下，为公司带出一支真正能做事有担当的队伍!加油!

培训管理方法2

　　员工培训与开发的概念:

　　为实现经营目标和员工个人发展目标而有计划地组织员工进行学习和训练以改善员工

　　工作态度、增加员工知识、提高员工技能、激发员工创造潜能，进而保证员工能够按照预期标准或水平完成所承担或将要承担的工作和任务的人力资源管理活动。

　　培训什么？

　　传统的培训三要素：知识（知）；技能（会）；态度（愿）

　　现代培训六要素：知识（知）；技能（会）；态度（愿）；思维（创）；观念（适）；心理培训（悟）

　　培训的基本特点:

　　培训的本质是学习培训对象的复杂性、培训内容的针对性、实用性和应用性；培训与开发的灵活性和多样性；培训内容上的“离散性”；实现员工个人发展与组织发展的双赢。

　　员工培训与开发的意义:

　　从企业角度:提升企业竞争力;塑造良好的企业文化;稳定员工队伍;适应企业战略目标的调整与转变.

　　从员工角度:使新员工尽快进入角色;使员工获得较高收入;可以提高员工的工作效率;使员工获得更大的职业竞争力;制定适合的职业发展规划。

　　员工培训与开发的原则:

　　战略性原则；效益性原则；激励性原则；针对性原则；共赢性原则；反馈与强化原则。

　　1、培训需求分析；

　　2、制定培训计划；

　　3、实施培训；

　　4、培训效果评估。

　　培训需求分析的概念：

　　是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门采取各种办法和技术，对组织及成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，从而确定培训必要性及培训内容的过程。

　　培训需求分析理论：

　　（一）Goldstein模型。该模型是培训需求分析的重要理论基础，它最大的特点就是将培训需求分析看成了一个系统，进行了层次上的分类，它使培训需求分析的对象不再局限于对员工或对组织，它通过将组织、任务、人员的需求进行整合，使得培训需求更加全面化，分析结果更加科学化。将培训需求分析分为组织分析、任务分析、人员分析三个部分，其分析重心、分析目的、分析方法各有侧重，将使企业的培训计划更有针对性。该模型是一个较为全面的培训需求分析模型，也是目前学术界普遍认同的培训需求分析模型。

　　该模型在我国的直接运用尚有一定不足。一，模型虽然考虑了企业战略、组织资源对培训需求的影响，但是忽略了外部环境的影响。根据我国国情，国家政策的影响不可忽视。因此，还应重视对国家政策、行业规范等外部环境的分析。二，模型对人员进行分析主要集中在员工绩效现状与理想水平的差距上，关注的是员工“必须学什么”以缩小差距，而没有重视“员工想学什么”。三，该模型很难找到具体可操作的分析方法，缺乏简单有效的识别工具。

　　（二）培训需求差距分析模型(绩效分析模型) 。1、美国学者汤姆W戈特将“现实状态”与“理想状态”之间的差距称之为“缺口”。

　　2、该模型是通过对“理想技能水平”和“现有技能水平”之间关系的分析来确认培训需求的。随之，以差距的形成而产生“培训需求”。即，培训需求＝理想状态－现实状态。

　　3、评价：培训需求差距分析模型较好地弥补了Goldstein模型在人员分析方面存在的操作性不强的缺陷。该模型未能对企业战略对培训需求的影响给予足够的关注。其有效性依赖于一个假设前提，即“培训活动＝绩效提高”。这一假设前提又至少包括两个命题：一是绩效问题100%是因为知识、技能与态度，二是培训能100%学以致用转化为员工绩效。

　　（三）胜任特征模型。胜任特征的种类----

　　成就特征：成就欲，主动性，关注秩序和质量，信息搜集能力。

　　助人/服务特征：人际洞察力，客户服务意识。

　　影响特征：影响力，权限意识，公关能力。

　　管理特征：指挥欲望和技巧，团队协作意识，培养下属意识和技巧，团队领导。

　　认知特征：技术专长，综合分析能力，判断推理能力。

　　个人效能特征：自信，自我控制，灵活性，组织观念。

　　（四）前瞻性培训需求分析模型。美国学者Terry.L.leap和Michael D.Crino提出的。评价:该模型下的培训设计具有一定的“前瞻性”，在确保员工任职能力跟进个人职业发展方面极有实用价值，而且对“不充分的员工技能”还区别具体影响因素给出相应的培训方案或非培训方案。

　　然而，该模型的“前瞻性”未必都是对战略与业务发展要求的响应，存在着与企业战略目标相脱节的风险。由于企业缺乏明确战略规划，如果直接依据企业战略规划书或经营管理报告等企业文献得出前瞻性的实质内容，这种风险将更大。

　　（五）以战略为导向的培训需求分析模型。评价：该思想弥补了差距分析模型和前瞻性分析模型的不足，将培训需求分析的重点转向了组织。但是本模型仅从理论上阐述了企业战略与培训需求之间的联系，对如如何通过战略分析得到员工的行为标准，并没有实际操作的说明，降低了可操作性。此外，模型过度依赖战略目标和行为标准，认为需求的产生来自于战略要求和员工现状的差异，忽略了组织其它要素以及员工个体需求。

　　（六）以生涯为导向的培训需求分析模型。评价：该模型克服了以往非职业生涯导向下的培训需求分析模型缺陷，呈现出了三大特点：第一，将企业组织的需求与员工职业生涯发展需求进行结合，尊重了员工的个体发展，第二，不仅考虑了现期需要，还考虑了远期需要，这是对前瞻性培训需求分析模型的升华。第三，员工真正参与到培训需求分析的过程中，使培训需求评价的主体得到拓展。该模型充分体现了以人的发展为本的重要思想。

　　绩效下降的原因有三个方面：

　　A.由于组织结构设置、内部流程等方面存在问题；

　　B.员工与上级的关系、工作地点或环境发生变化等；

　　C.岗位或工作内容发生变化，态度、知识或技巧没能适应转变。

　　培训需求分析方法：

　　1、调研分析方法：观察法、访谈法、问卷调查法。

　　2、确认方法：面谈确认法、主题会议确认法、正式文件确认法。

　　3、基于胜任力的方法：行为事件访谈法、工作分析法、团体焦点访谈法。

　　4、基于胜任力的的培训需求模型。

　　原因：最主要原因是两个方面：

　　1、没有进行必要的人员分析；

　　2、需求分析方法不合理。

　　对策：

　　1、通过人员分析，让员工了解自己培训的需要和配需对自己晋升等重要性！

　　2、培训需求评估方法很多。除了问卷法，还必须结合必要的访问法（与员工多沟通）和观察法（观察员工的实际行为）。

　　培训计划概述：

　　根据培训需求分析，从企业组织战略发展出发，对培训时间、内容、方式、对象等方面进行系统的设定。

　　培训计划类型：

　　1、短期培训计划：短期计划指针对每项不同科目、内容的培训活动或课程的具体计划。

　　2、中期培训计划(1~3年)：过渡计划，承上启下。

　　3、长期培训计划（3~5年）。

　　制定培训计划考虑的因素：

　　员工的参与；管理者的参与；培训的时间；培训的成本。

　　编制培训预算的方法：

　　比较预算法；比例确定法；人均预算法；推算法；需求预算法；费用总额法。

　　培训项目计划书14项组成要素：

　　1、确认培训计划的目的；

　　2、确定培训的目标；

　　3、确定培训对象及内容；

　　4、确定培训规模；

　　5、确定培训方式（指脱产集中培训等）；

　　6、确定培训时间；

　　7、确定管理者；

　　8、确定培训教师；

　　9、确定培训方法；

　　10、确定考核方式方法；

　　11、确定培训场所；

　　12、确定培训设备；

　　13、预算培训费用；

　　14、预测培训效果。

　　培训教师的甄选：

　　1）培训教师素质和能力。

　　素质要求：灵活性、鼓励性、幽默感、真实性、成熟性。

　　技巧：沟通能力、控制能力、表达能力、创新能力、应变能力、组织能力、评估能力。

　　2）外部聘请和内部选拔培训师资的比较。

　　外部培训：

　　熟人推荐，专业的培训机构，网络搜索，报刊杂志，行业交流会。

　　内部选拔：

　　工作动员

　　2.公布应聘条件，进行筛选

　　3.内部培训师的培训技能培训

　　4.内部培训师的认证

　　5.激励与管理

　　6.内训师的考核与评估。

　　外部聘请优点：选择范围大，新鲜度高，吸引力大，提高培训档次和规格，容易造培训气氛。缺点：相互了解不够，培训风险大，缺乏实践经验，脱离企业实际，费用较高。

　　内部选拔优点：了解企业情况，针对性强，交流顺畅，成本较低。缺点：选择范围有限，水平不能保证，立场不够客观，带有倾向性，威望和新鲜感不足，缺乏吸引力。

　　签订培训协议书：

　　1）员工培训协议书：①明确协议双方是谁②培训期限及方式③培训地点④培训内容⑤双方在培训期间的权利和义务⑥培训费用的负担⑦违约责任⑧培训后的服务期限⑨服务期限与劳动合同的合同期限冲突的处理⑩双方的有效法律签署2）委托培训协议书：课程;培训师;课程大纲和内容;培训的时间、地点、形式;培训费用;违约;其他事项.培训场所的选择：

　　三条件：交通方便；环境安静；布置科学。

　　培训场地布局原则：1、最大限度的舒适和参与。受训者的座位以保证目光自然交流。2、培训前检查通风状况、室温、照明和外届的影响干扰等。

　　圈形：分组配合，讨论。U形：演讲。剧场形。

　　培训的方法分类：

　　按载体分----传统培训、新技术培训；按讲师与学员的关系分----单向讲授、双向互动。

　　传统培训法：

　　①演示法：培训师用语言把知识、技能等培训内容传授给学员的培训方式。

　　讲座法

　　视听法

　　②传递法：培训师以某种方式把知识、技能传递给学员，并要求学员互动参与的培训方法。

　　在职培训：师带徒，自我指导学习仿真模拟；案例分析法；管理游戏法；角色扮演法；行为示范法。

　　③团队建设法

　　新技术培训方法：

　　计算机辅助培训；互联网培训；虚拟现实培训。

　　培训方法的比较与选择：

　　传统培训计算机辅助培训网络培训跨地域性无无广信息流动

　　选择培训方法的原则：

　　1、目标导向原则；更新知识？培养能力？改变态度？

　　2、方法为内容服务原则；

　　3、因材施教原则；

　　4、经济性原则；

　　5、可操作性原则。

　　影响培训方法选择的.因素：

　　1、培训的时间

　　2、经费预算

　　3、培训对象的情况

　　4、相关科技的支持度

　　5、培训师的情况。

　　培训成果转化的层面（程度）：

　　自我管理----融会贯通-----举一反三-----依样画瓢。

　　影响培训成果转化的因素：

　　1.受训者特点：培训态度；动机；文化水平；性格特征。

　　应对措施：1）有选择地确定培训对象

　　2）要求受训者端正学习态度（培训动员）

　　3）鼓励其就基本技能作自我提高

　　4）考核与待遇挂钩

　　5）基本技能指导寓于培训中

　　6）提前发放相关资料

　　2.培训项目的设计：营造学习环境；应用转化理论；使用自我管理战略。

　　3.工作氛围：转换氛围；管理者和同事的支持；执行机会；技术支持。

　　培训效果评估：

　　阶段评估内容

　　培训前

　　（1）对学员知识、技术、能力和行为的摸底

　　（2）选择准确的培训起点，包括确认差距、选择评估方法

　　培训中

　　（1）对项目实施过程中的监控，包括培训师、培训内容、培训后勤评估

　　（2）了解学员掌握新知识和技能的情况以及对培训师的反应和要求。

　　（3）对培训内容、培训环境和培训师做出相应的调整

　　培训后

　　（1）评估重点是对业绩提升的跟踪

　　（2）包括项目结束后的即时评估、中期评估和长期评估即时评估：集中于反应层面，了解学员对整个活动评价与建议，知识掌握与改善程度的情况。

　　中期评估：侧重学习与行为两个层面，观察其行为是否改变，对在短时间内产生的绩效结果亦可加以评估。

　　长期评估：经济效益评估培训效果评估的目的：

　　判定某一培训项目是否达到目标找出项目中的优点和不足之处，并作出相应的改进确定谁应该参加并真正能够从培训中受益收集信息用来推广培训项目权衡培训项目的成本和收益为管理层决策提供信息和数据

　　增强培训部门在企业中的信用和地位，争取广泛的支持赢得培训部门生存和发展所必需的资源评估模型：

　　1.柯氏（Kirkpatrick）四层次经典模型。

　　评估层次评估内容信息收集方法反应层学员对培训项目的意见和建议的反馈随堂问卷学习层学员从项目中得到的收获笔试、案例研究、角色模拟行为层培训后行为的改变调查、访谈、360度反馈结果层组织绩效的提升以及投资回报率追踪和监控

　　2.菲利普斯的ROI模型。

　　ROI(Return On Investment)：投资回报率，它是指通过投资而应返回的价值。

　　五级：反应或满意度、学习结果、工作中的应用、对业务的影响、投资回报率。

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