企业为何要实施制度化管理

企业为何要实施制度化管理

　　制度化管理是以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式。制度化管理是企业成长必须经历的一个阶段，是企业实现法治的具体表现。下面是小编整理的企业为何要实施制度化管理，欢迎阅览。

　　（一）企业为什么要实施制度化管理？

　　制度对经济发展和组织效率提升的意义不言而喻。诺思在《西方世界的兴起》中宣扬的最主要的观点就是西方经济的发展最主要的得益于制度的变迁。他这里讲的“制度”，不仅包括国体、政体在内的“大制度”，也包括了商业机制、企业制度、信用制度在内的“小制度”；不仅包括了各种由长期习惯而形成的明文规则等正式制度，也包括了社会风俗、文化等隐性的非正式制度。制度对于区域经济的发展居功至伟，而对于个体组织如企业的执行力，严谨制度的创立也是不可或缺的重要要素。

　　一般地说，管理制度是企业一系列成文不成文的规则，或者说它是企业贴上个性标签的关于经营管理的不同“打法”。

　　制度不仅规范企业中人的行为，为人的行为划出一个合理的受约束的圈，同时，也保障和鼓励人在这个圈子里自由地活动；或者更通俗地说，制度是一种标签或符号，它将企业中人的行为区分为“符合企业利益的行为”和“不符合企业利益的行为”。企业的管理者和决策者可以据此采取奖勤罚懒的措施，褒奖“合乎企业利益的行为”，惩罚“不合乎企业利益的行为”，从而有效地刺激企业中的人约束自己，提高组织执行的效率。而在这样的奖罚中，企业的各项规章制度也得以推行和巩固。

　　企业推行一种规章制度的诱因在于企业期望获得最大的潜在利润，而最直接的原因则在于提高组织的协调性和管理的有效性。从某种意义上讲，企业创立、创新一种制度是企业自身组织的一种形式，目的是协调企业内各部门之间协作效果和企业与外部衔接的有效性，用新制度学派的观点来看，就是为了追求“收益递增”和克服交易费用过高等市场不完备的问题。

　　企业家的执行能力是人治，而制度性执行能力是“法制”。人治的企业家能力通常是用“能人”，背后的哲学思想是“疑人不用，用人不疑”。而制度性执行能力背后的哲学思想是：人是一定要犯错的，所以用人就一定要疑，要建立一套制度来规范和约束人们的行为。

　　随着企业的发展，规模的不断扩大，企业领导人再用类似车间主任管理车间的那种方式来管理企业已经彻底行不通了，要在管理模式和管理机制上下功夫，要夯实制度管理的基础。

　　企业领导人做企业，信誉是第一位的，但只有信誉是不够的，要有一定的制度保障才行。因为员工需要一个更加开放、透明的管理制度，需要建立一个顺畅的内部沟通渠道，更重要的是形成规范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，增加内部管理的公平性。在企业持续发展阶段缺少“人本管理”并不可怕，而缺少行之有效，人人平等，贯彻始终的制度管理是可怕的，它会导致管理流程混乱。

　　因此，企业只有通过严格的制度管理，打破“人管人”的旧框架，实行“制度管人”的管理方式，才能将管理职能化、制度化，明确管理者的责、权、利，从而避免“多头领导”，提高管理效率和管理执行力。

　　（二）很多企业都有系统的管理制度，但大多执行效果不好，为什么？

　　一、管理者没有常抓不懈

　　大的方面是对政策的执行不能始终如一地坚持，虎头蛇尾。小的方面是有布置没检查，检查工作时前紧后松，工作中宽以待己，严于律人，自己没有做好表率等等，古人云：己身不正，虽令不行，就是这个意思。中国还有句俗话说“上梁不正下梁歪”。所以企业要想强化执行力，必须在每个方案出台时引起管理者的高度重视，凡是牵扯到管理者的方面一定要率先示范，做出表率才行。管理者往往都会把在缺乏执行力的原因归咎到各个方面，却忽略了分析自己从自己身上来发现根源。事实上执行力是管理者意志的体现，倘若管理者自身的管理能力本身较差，后面有关执行力的所有事情将无从谈起。

　　假如管理者怕承担责任，最后的结果只能是大家看到相互推诿扯皮的现象多了，敢于承担责任的人少了；假如管理者的管理不到位，只能让大家看惯了在单位雷声大雨点小的现象；假如管理者导走形式主义，企业的各种文件、各种规章也是一纸空文。

　　这一切即使有着“严管重罚”的牌子，胡萝卜加大棒式的管理，详细的表格和程序，同样无法产生什么执行力。因此一些企业执行力薄弱的根源恰恰是在老总身上。

　　二、管理制度不严谨，朝令夕改

　　管理者出台管理制度时不严谨，没有经过认真的论证就仓促出台，经常性的朝令夕改，让员工无所适从。最后导致了真有好的制度、规定出台时也得不到有效的执行。狼喊多了，等真的狼来了也没人去做好人了，其实是一个道理。战国时秦国的商秧变法就是针对管理者因为经常改变政策而失信于民的一种方法。

　　三、制度本身不合理

　　制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于繁琐不利于执行。经常遇到一些企业企图通过各种报表的填写来约束员工的行为，或通过各种考核制度企图达到改善企业执行力的目的，但往往是事与愿违。

　　首先，管理制度不严谨导致。管理者出台管理制度时不严谨，没有经过认真的论证就仓促出台，经常性的朝令夕改，让员工无所适从。最后导致了真有好的制度、规定出台时也得不到有效的执行。狼喊多了，等真的狼来了也没人去做好人了，其实是一个道理。战国时秦国的商秧变法就是针对管理者因为经常改变政策而失信于民的一种方法。

　　其次，制度本身不合理妨碍执行。制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于繁琐不利于执行。经常遇到一些企业企图通过各种报表的填写来约束员工的行为，或通过各种考核制度企图达到改善企业执行力的目的，但往往是事与愿违。

　　文学大师郭沫若有句话：吃狗肉是为了长人肉，而不是为了长狗肉。拿到制度建设中来也很有讽刺意味。经常看到有些企业把西方的所谓先进管理制度全盘照搬，生搬硬套，结果导致了水土不服。什么是最好的？适合自己的才是最好的。针对性和可行性是制定制度时必须要考虑的两个原则。

　　四、执行过程过于繁琐或囿于条款

　　有研究显示，处理一个文件只需要7分钟，但耽搁在中间环节的时间却能多达4天。有时一件事需要各个部门进行审批，导致具体执行人员失去耐心而影响了执行的最终效果。不要妄想顾客会理解我们内部程序的繁琐，他们只关心从打电话投诉到具体执行完是多长时间。缩短非必要部门的中间审批环节，提高作业效率，进行科学的流程再造是制度得以有效贯彻执行的必要措施

　　五、缺少将工作分解和汇总的好方法

　　没有将整个任务分解到每个部门和每个人身上，要以部门之间的牵制来保证部门之间的审核，致使各个部门远离有效的信息个行其事，审核效率的低下，严重拖延了服务的时间。如果工作分解的不清晰，或是配置方面出现了问题，那么当一项战略需要执行的时候，就无法得到各层级的相应策略和措施的回应，执行力难免会出问题。

　　六、没有人监督，也没有监督的方法

　　监督就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。有些事情不及时加以监督，就会给企业造成直接与间接的损失。但是，监督和控制若是操之过急或是力度不足，同样会产生反作用：监督过严使下属口服心不服，监督不力则可能现场的工作纪律也难以维持。工作的监督如果得不到严肃的对待，清晰而简洁的目标并没有太大意义。很多事情就是因为没有及时监督与控制而错过了解决问题的有效时机，小问题变成了大问题。这里面有两种情况，一是没人监督，二是监督的方法不对。前者是只要做了，做的好与坏没人管。或者是有些事没有明确规定该哪些部门去做，职责不明确，所以无法考核。常见的如企业中的管理真空或者管理重叠问题，导致有事情的时候没人负责。后者是监督或考核的机制不合理。

　　七、培训中的浪费

　　有些管理者也会认为培训很重要，但这种重要性仅仅是在员工技能方面的培训，而对于培训在其他方面的作用，如对企业文化的传承，企业凝聚力的加强，员工工作热情的激发等等的认识不足，这就容易导致企业只重视技能培训，而忽视态度的培训。因此，一旦员工技能得到长足的提高，但又缺乏正确的工作态度和良好的敬业精神，最终的结果是员工离职率居高不下，企业因此支付的培训投入也随着员工的离职而浪费。从而形成了这样一个“怪圈”：给员工的培训越多，员工走得越快，企业管理者在培训方面的投入减少，员工产生不满，离职人数必然增加。这样就造成了一个恶性循环：培训费用支出减少，员工的技能得不到提高，市场竞争能力下降，企业的经济效益下滑，培训费用的支出进一步减少……

　　八、缺乏形成凝聚力企业文化

　　企业文化是力图通过影响执行者的意识进而改变他的心态，最终让执行者自觉改变行为的一种做法。是一种更为有效的做法。红蜻蜓公司的总经理钱金波这么认为：企业文化的力量体现在两个方面，一是监督力，二是止滑力。文化是一种认同，假如一个企业已经形成了良好的风气，如果有员工的行为和企业的文化不符，就会有人提醒他，告诉他应该怎么做，这种善意的提醒就是一种融入日常生活中的监督。止滑力就像人，身体好的时候没有任何区别。但如果大家感冒了，有的人可能三天就好了，有的人可能要七天才好。特别是在企业困难的时候，有良好企业文化的员工，绝对不会在企业下滑的时候说：老板，现在你有困难，我要走了。

　　要想使企业达成和提升执行力，将企业塑造成一个执行力组织，就必须首先在企业内建立起一种执行力文化。

　　（三）如何增强执行力？

　　执行力，就个人而言，就是把想干的事干成功的能力。对于一个组织，则是长期战略一步步落到实处的能力。执行力是一个组织成功的必要条件，组织的成功离不开好的执行力，当组织的战略方向已经或基本确定，这时候执行力就变得最为关键。战略与执行就好比是理论与实践的关系，理论给予实践方向性指导，而实践可以用来检验和修正理论，一个基业常青的组织一定是个战略与执行相长的组织。那么如何提高执行力呢？

　　首先是目标本身一定要清晰，可量化，就是可度量，可考核，可检查，本身不能模棱两可，因为目标是KTI（Key Technology index）关键技术指标；

　　其二，要有明确的时间表。有两层含义：一是要有开始的时间，董事会决定做了，我一定要知道什么时候开始做。更重要的是，管理者一定要知道什么时候结束。我们很多工作都是只知道什么时候开始，但不知道什么时候结束，没有结束的时间，世间永远有完不成的任务。这个DEADLINE一定要遵守。

　　其三，优先序的概念，有很多事情要分轻重缓急。用80%的时间解决重要的事情，20%的时间处理琐事。

　　其四，指令一定要明确简明。指令是否明确也是当领导最重要的工夫之一。有歧义或自己想当然的认为下属已理解，后果是严重的。对指令要确认，下属理解的是不是这么回事。下属也要确认领导是不是这个意思，得到确认之后再去执行，会减少很多偏差。多了这一句话，但效果大不一样，执行中很注重一些细节问题。

　　其五，要下属作承诺。“第一目标清楚吗？能不能完成？授权够不够？资金有没有问题？”既要看相应的资源条件具不具备又要看能力怎么样，包括现实能力与挖掘潜力后的能力。

　　指令下去就是给予下属责任与使命——你能否揽下瓷器活，你有没有金刚钻！君子一言，驷马难追呀！要让下属有压力，这种压力是直接的，“我的话在领导面前都说出去了，可一定要有个结果”。有时候这种承诺可能是虚幌一枪，并非客观需要，但给下属的感觉完全不一样。

　　其六，要跟进，定个制度不是万事大吉，然后就靠员工靠下属自我约束，自我管理。管理的问题不能形而上学，不能惟制度论，过程还是要关注，必要的时候要去督促，去指导，对可能发生的事情进行预判断。跟进对领导来说也是重要的一项工作。

　　最后，执行要有反馈机制，这样形成工作闭环。强调正强化和负强化，链子断的地方就是反馈的环节，对员工非常小的评价，而且要及时，为公司得荣誉，拿到单子，开发了重要客户，有一种反馈；做的不好，是什么原因不好，是不可抗拒的呢，是能力不够呢，是授权不充分呢，还是资源欠缺？

　　另外，执行终究靠的是人，团队如何吸引执行力强的人？就是给这些执行力强的人放手，不仅给他们足够待遇，还有要把这些人搭配的好，使他们能够有权利。责权结合，能够让他清晰地认识到个人的未来，要有更大的发展空间，不断补充新的决策权利。人才难留，执行力强的人更难留，关键中的关键是企业本身也要发展，不断有新的市场，新业务，让英雄有用武之地。

　　拓展：企业政治制度化管理的必要性

　　制度化管理必须从领导班子抓起;必须制定出一套科学合理、符合实际的规章制度;必须建立相应的考核机制;必须不能放松思想政治工作，政治制度化。

　　1.企业制度化管理的内容

　　(1)企业行政制度化管理的目标

　　企业行政制度化管理的目标是促进企业整体优化。企业整体优化的内涵包括企业内各种有形资源的优化、企业内各种无形资源的优化、有形资源与无形资源的配置优化。

　　高效的企业行政管理的精髓在于科学、合理的制度机制的形成。它的形成规范了处于机制中的各类人员的行为模式。在这种制度体制下，行政管理者普遍会采取有益于企业和自身的行为，促进企业的良性运转。企业整体优化是企业在竞争中保持优势的根本条件。

　　(2)企业行政制度化管理的对象

　　企业行政制度化管理的对象是企业和企业行政管理人员的行为。企业行为是企业确定目标及实现目标的各种行为方式的总和。为了实现企业的目标，制定规范作为企业行为的准则是非常必要的。从企业行政管理的组织结构、决策体系到具体的财务、人事、机关行政都需要以制度规范作为行为的标准。企业行为需要以规范为准则，企业行政管理人员的个人行为也需要以规范作为准则。

　　(3)企业行政制度化管理的手段

　　企业行政制度化管理的手段是由各种形式的制度规范组成的制度体系。要实施制度化管理，必须用有效的手段。为了约束和引导分散在企业行政各个岗位、各种职务上的管理者的行为，就需要制定各种岗位职务规范;为了协调与控制处于不同管理部门、不同岗位上的管理者之间的协作关系，就需要制定各种环节规范;为了充分发挥各专业管理子系统的管理职能，建立健全管理网络，就需要制定各种专业管理规范;为了从总体上控制企业的动态运行，强化企业的综合管理，保证企业运行与企业目标一致，就需要制定包括由事前控制、过程控制、事后控制三种规范形式组成的总体控制规范。

　　实质：制度化管理的实质。就是依靠由制度规范体系构建的具有客观性的管理机制进行管理。

　　优越性

　　1，科学性

　　2，客观性

　　3，规范性

　　4，稳定性

　　简述

　　制度化管理的价值是指其对企业经营管理的作用和意义，可以从根系原理、企业生命力和企业发展三个角度来解读。

　　根系原理大自然中，一棵树，根系不够茁壮，就会在枝叶上出现各种各样的毛病和问题，甚至最终死亡。但是，由于根系深埋在土里，很难被人看到，反而不容易得到应有的关注，所以，当发现树的枝叶有问题时，人们往往只是在枝叶上做文章，从而，治标不治本。

　　企业管理中，制度就是根系，执行力的表象是枝叶。我们很容易感知到执行力的问题，却总是就执行力而“执行力”，同样是治标不治本，执行力就总不尽如人意。

　　树的问题要先看其根系，根系的问题不解决，枝叶就茂盛不起来。同样，企业制度是否真的产生实效，是否真的“落地”了，恰恰就像树的根系一样。如果制度只是摆设，那么其他管理就很难真正推行到位，也就很难真正获得期望的执行力。

　　企业生命力狗和狼都有消化系统，然而，狗很少将骨头真正吞下去，而狼不仅能吃骨头，甚至连毛发都能消化掉。因此，恶劣的环境中，狗离开人的庇护很难存活，而狼却能傲然挺立。这就是生命力。

　　每个企业都有制度，甚至看上去大同小异。然而，一般企业制度可能只是本厚厚的书或文档，而狼性企业却在现实中真正规范到全体成员的行为。所以，狼性企业生机盎然，一般企业昏昏碌碌。这就是企业生命力。

　　企业生命力强调的并不是在管理上要“五脏俱全”，而是强调管理的落地程度，强调一个非常必要的现实话题——执行力落地!其中，制度落地是核心基础之一，管理制度《政治制度化》。

　　企业发展“小企业靠老板，中企业靠制度，大企业靠文化”，这里的“小-中-大”更多的是在表述一个企业的成长过程，而“老板—制度—文化”则指出了企业发展中核心动力源泉的转变过程。

　　靠老板时期还谈不上组织级执行力。事实上，制度与文化正是组织级执行力的两个核心动力之源。也就是说，组织级执行力具有双核驱动，制度“落地”是物质层的引擎，企业文化是精神层的引擎。

　　积极影响

　　1.利于企业运行的规范化和标准化，促进企业与国际接轨

　　“一切按制度办事”是企业制度化管理的根本宗旨。制度化管理是企业的“低文本文化”向“高文本文化”过渡的具体表现。企业通过各种制度来规范员工的行为，员工更多的是依据其共同的契约即制度来处理各种事务，而不是以往的察言观色和见风使舵，使企业的运行逐步趋于规范化和标准化。这些处事原则更加符合国际惯例，更加接近欧美发达国家的处事风格。在中国加入WTO后，有利于促进企业与国际接轨，使企业能够顺利地融人国际市场竞争。

　　2.利于企业提高工作效率

　　制度化管理意味着程序化、标准化、透明化。因此，实施制度化管理便于员工迅速掌握本岗位的工作技能，便于部门与部门之间，员工与员工之间及上下级之间的沟通，使员工最大程度地减少工作失误。同时，实施制度化管理更加便于企业对员工的工作进行监控和考核，从而促进员工不断改善和提高工作效率。

　　3.制度健全而规范的企业更容易优秀人才加盟

　　一方面，规范的制度本身就意味着需要有良好的信任作为支撑。在当今社会信任普遍处于低谷之时，具有良好信任支撑的企业在人才竞争中很容易获得优势;另一方面，规范的制度最大程度地体现了企业管理的公正性和公平性，人们普遍愿意在公平、公正的环境下参与竞争和工作;同时规范而诱人的激励制度是企业赢得人才争夺战的最为有力的武器。

　　4.制度化管理是中国企业现阶段防止腐败的最有效的措施之一

　　腐败产生的根源在于权力失去监控和约束。制度使企业的各项工作程序化和透明化，任何时候任何人的工作都处于企业员工的监视之下，强化了对权力的监控和约束，产生腐败的可能性减小;同时，制度中对腐败行为的严厉制裁措施，也使腐败的风险和成本增大，从这个意义上讲，制度化管理从源头上防止了腐败行为的产生。

　　5.制度化管理可在很大程度上减少决策失误

　　制度化管理使企业的决策从根本上排斥一言堂，排斥没有科学依据的决策，企业的决策过程必须程序化、透明化，决策必须要有科学依据，决策的结果必须要经得起实践的检验和市场的考验，决策人必须对决策结果承担责任，在最大程度上减少了决策失误。

　　6.制度化管理能强化企业的应变能力，增强企业的竞争力

　　制度化管理使企业管理工作包括市场调研、供应商及客户的管理和沟通等工作都得以规范化和程序化，在企业内部形成快速反应机制，使企业能及时掌握市场变化情况并及时调整对策.也使整个供应链的市场应变能力得到增强，从而提高供应链和企业本身的竞争力。