管理者如何留住并激励"高智识人才"

时间:2022-04-28 09:43:11 管理 我要投稿
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管理者如何留住并激励"高智识人才"

  对于创新型企业而言,最珍贵的资源不是资本,不是设备,更不是工作场地,而是人,以及人的斗志和创新能力。最坏情况下,创新团队可以断炊断粮、空手白刃、甚至居无定所,但是却不能没有满怀雄心壮志的人才,只要人才散去,就一切成空。所以如何“选、训、用、留”人才,尤其是高智识人才,是创新型企业的重中之重。下面就是jy135网为大家整理的管理者如何留住并激励"高智识人才"的经验,希望能够帮到大家。觉得有用的朋友可以分享给更多人哦!

  高智识人才至少具备两个特征:高智商、高知识储备。这两者糅合一起,让人才焕发出一些格外令人赞叹的特质,例如:洞察力、全局观,以及由此而来的旁征博引能力,和积极主动的工作精神。这种人如凤毛麟角。

  能和这样的人才共事是特别愉悦省心的经验,只能说,这是出于天赐。他们天资聪颖、一点即通,遇事主动负责,能纵观全局,追索本源因果,事前慎密计划,而且三思而后行。很幸运地,在我的人生里有缘认识一些这样的人才,而且有机会相邀共同创业。他们是企业运转的引擎,是事业发展的核心动力,是最珍贵、绝不能流失的宝藏。所以老早就在思考这么一个问题:我该如何留住并激励这些高智识人才?

  我的第一个心得是“将心比心”。要珍惜一位高智识人才,首先要认识到对方是个“人”,而凡是人都有他们自我实现的需求。相对于一般人,高智识人才对于自己的人生愿望更加明晰,对于自己的人生轨迹有更高期许,我们要帮助他们自我实现。所以我常常自比为花肥粪屎,浇落在公司这块土壤上,等着让所有伙伴将来株株开花结果、出类拔萃。这是基本态度,只有先端正了这个态度,接下来几个心得才有用武之地。

  我的第二个心得是“公器公用”。如果第一个心得成立,那么这个公司就是伙伴们共同所有的,而不该属于个人。这不仅仅是股权期权问题,还包括整个制度建设。个人倾向于“高度自主的小团队建设”。只有“高度自主”+“小团队”,才可能确保团队机动灵活的主观能动性。我一贯主张:去KPI、去SOP、彻底的责任制。责任制代表公司除了能够放弃成规外,还必须具有冒险精神,能放手去信任自己的伙伴;而同时责任制也代表着伙伴不是员工,而是合伙人,必须具备极高度的**力、自省力,愿意放下懈怠懒惰的天性,去追求更令人兴奋的自我实现、自我圆满。

  第三个心得是“可实现的远大志向”。高智识人才自然容易怀抱远大志向,如果企业领导者的志向不如伙伴远大,这个叫做“齐大非偶”、“门高莫对”,所谓“恐蛟龙得云雨,终非池中之物也!” 只有足够远大的志向才能实现足以留住人才的变现,这是经营人才的根本。

  第四个心得是“群龙无首”。既然是小团队,则不妨干脆去除管理层,全部都以伙伴相称,至多就是前辈晚辈、学长姐学弟妹之分。也就是以技术能力和专业分工作为纲常**的划分依据,让前辈学长来指导和带领后进的学弟学妹。实际上高新科技除了知识面的积累外,更重要的是实践经验的传承,得手之后才能应心,这是鼓励组织学习的最佳结构。

  最后一个心得是“自我选择”。自我选择(self-selection)是著名的初创公司Spotify在2012年提出的一种新的组织设计思维,主张分拆大团队形成许多小团队,尤其是高度自主的小团队,让小团队里的员工自主选择工作伙伴、自主决定工作内容和方式,甚至在某个程度内允许自主决定产品研发方向。具体做法是:1.将整个公司切割成若干个子部门(Tribes),每个部门负责一个产品研发方向;2.将每个子部门切割成若干个小型团队(Squads),每个小团队人数大约3~7人,由不同技能人才有机组成;3.横跨不同子部门和小团队之间,掌管相同技术的伙伴横向组成相互支持的技术小组(Chapters);4.横跨不同子部门和小团队之间,对于某项技术拥有共同兴趣的伙伴横向组成相互学习的兴趣小组(Guilds)。

  以初创的小公司为例,整个公司在创业之初可能人数只有十来人,而且只专攻一个产品研发方向,所以在“自我选择”的架构里,整个公司可能就只算得上一个Tribe。在这个Tribe里,可能同时存在两三个产品开发计划,这时候,每个产品开发计划都可以成为一个独立的Squad。理想状况是,让伙伴们自行选择他们所属的Squad,让他们自行组队,自己决定可以结伴同行的人。实际情况可能也正是如此,在初创公司里,产品开发计划应该是渐进形成的,从一个单一产品逐渐演进延伸出第二、第三个产品开发计划。在这种过程里其实很容易实现Squad的自主形成:用双向选择的形式,一方面让承担新计划的伙伴从团队里外寻找合适的队友,另一方面也让这些潜在队友自己决定是不是接受这个新的挑战。

  对于大部分已经成熟的公司而言,这种形式的组织分拆可能是件非常困难的事。因为人类厌恶改变,对于新事物心怀不安全感,所以对于组织分拆一般极度抗拒。一些想要进行这种组织变革的公司通常会采取渐进的手段,利用举办内部“黑客马拉松(hackathon)”活动,让伙伴们有机会尝试“自我选择”的过程,并进而自主形成一些志同道合的小团队,作为未来公司内部进化出Squads的基础。

  提到黑客马拉松,就不免想到黑客。考察黑客(Hacker)的起源,其实褒义多于贬义,是指一种耐心钻研、突破困难的穷究精神:当一个人对于某领域内的某种技术已经可以良好掌握,在遇到实践中的挑战时,能够进一步深入技术底层,穷尽相关原理,进而突破困境、解决问题,并从中获得乐趣,进而更加喜爱钻研这种技术,而变得愈来愈擅长这种技术,这样的人就是黑客。当然在长期的误解加上媒体的推波助澜下,黑客这个名词显然已被污名化(尤其在概念上和计算机犯罪联系在一起),不过从最近世界各地定期举办的黑客马拉松活动来看,“黑客”正在正名中,并逐渐获得社会应有的尊重。

  内部黑客马拉松竞赛特别适合软件公司定期举办。当然对于营销公司、咨询公司、甚至硬件制造企业也非常适合。这种黑客马拉松竞赛通常自由组队,自选一个自己喜欢的攻关难题,以一天为期(所以,这天又称为“黑客日hackday”,或是“黑客节hackfest”),各队里成员相聚一起,以自己喜欢的方式,分工互补,通过高强度的紧密合作,在最短时间内完成这个项目。而完成项目之后,团队名次的评定和奖赏的颁发其实都是次要的,更重要的是,团队收获了**情感、技术的精进、完成项目的成就感、**在其中的过程;而公司则收获了一堆潜在分组的Squads,和很可能在未来大放异彩的潜在杀手级应用(killer applications)。

  对于具备高智识的人才不这么挽留,他们迟早会高飞远走。这是个充分竞争的时代,永远有人蹲在公司门口等着出几倍价格准备挖角。龙不能困于浅滩,生命会自寻出路(侏罗纪公园:Life finds a way),何况是高智识物种。与其让他们自我选择离开,还不如让他们自我选择留下。

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