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人才管理时经常会遇到哪些挑战
员工的稳定性(离职率)正在成为衡量组织管理的重要指标，但另一个普遍事实却是，员工的离职率正在不断上升。以下是小编整理的人才管理时经常会遇到哪些挑战，希望对大家有所帮助。
人才管理时经常会遇到哪些挑战
当组织发生人员变动时，作为管理者，首先需要了解发生变动的真实原因，才能更清楚自己面临的主要挑战是什么。
总的来说，招聘中要应对的最基本挑战，首先是文化匹配性。此外，还有五个更动态的挑战：技能变化、员工忠诚度、员工的个人需求、经济与行业波动、业务外包。由于这些挑战正在呈现越来越剧烈的趋势，由此给HR带来的挑战也越来越严峻。
文化匹配重于技能高超
一般认为，招聘最佳人选，除了技能与岗位要求的匹配，最重要的便是与企业文化相匹配、能融入整个团队的人。如果员工和组织之间不匹配，不仅会影响员工效能，员工和组织都会需要考虑将他换到一个更适合的环境中，不管是组织内还是组织外。因此，在考虑谁是最佳人选时，必须考虑到以下问题。
最直接的问题：在组织中取得成功的大多数员工都有哪些品质-
通过对现有的成功员工共性的分析，无疑是判断应聘者是否与组织匹配的最简单办法。除了工作能力，也要评估成功的员工在日常工作中展现的忠诚度、决断力、工作热情和其他无形因素。
最直观的问题是：哪些人品质容易赢得尊重-哪些会使员工陷入孤立
如果在招聘中还可能误判应聘者文化的匹配性，那么在此后的试用阶段仍可以进行更有效的观察。
在加州的托伦斯市，一家新创立的电子病历公司聘用了两名经验丰富的程序员负责监督对保存病历数据库的开发。其中一名程序员很容易就和其他员工打成一片，另一人则整天独自坐在电脑前。在后者为公司工作的3个月里，其他员工尝试过让她加入到谈话中，并邀请她参加下班后的活动。她表现出对工作发自内心的热爱，但她最终也没办法和公司文化融为一体，因为与其他员工在一起研究数据时，其个性表现得太过于古怪。
另一个例子正好相反，丹尼斯·克劳蒂尔到新创立的沃奇卫士技术有限公司担任销售副总裁时，也曾怀疑自己能否适应新公司。谈到此前在宝洁从事销售经历时，他常开玩笑说：“我只是一个漂白剂销售员。”其他员工几乎全都是技术背景，但他的个性能很好地和他们融为一体。
最易被忽视的问题：如何描述组织文化
不要混淆“使命”和“文化”，这是很重要的。一家玩具公司可能表面上有一个看起来很幽默的使命——“制造为孩子带来欢笑的产品”，但其组织内部的文化却很紧张、很苛刻。反过来也一样。在这里尤其需要让自己了解也让对方了解，你的组织的冒险程度如何。冒险可能是你的组织文化和做事方式的一部分，也可能你的组织非常反对冒险，以至于将一切工作流程都文本化，从销售陈述到人力资源操作，以使公司保持“安全”。
需要明确的是，江山易改本性难移，这个道理对于个人和组织来说都适用。所以无论是个人还是组织，其思维方式与价值观都具有很强的稳定性，员工与组织的文化匹配程度会表现出相当的稳定性。因此，在这方面的考量基本属于静态挑战。
技能要求变化加快
相对于文化性，作为对招聘者另一个基本考量因素的技能，其变动性就大得多。
由于技能要求的变化和员工自身技能的衰退(尤其是那些需要创造力或体力的岗位)，会使现有员工的技能与组织要求出现不匹配，使得组织迫切需要招聘新员工。
招聘具备所需技能员工的最大困难，在于如何评估求职者的实际能力。不管求职者的简历怎么写，在判断他是否适应工作时，还是很容易犯错。更重要的是，通过简历和面试，不可能了解员工的技能学习能力和对未来技能变化的适应能力。为减少这种风险，导致了企业招聘中的“名校崇拜”——一方面名校生被认为学习能力更强，另一方面即便出现不匹配，HR也可以自辩：我把最好的学校的学生都招来了，你还要怎么样-
员工带到工作中的现实与未来能力与雇主需要之间普遍存在的不对等，被经济学家们称为“人力资源供需动态失衡”。
忠诚度发生质变
对员工技能的评估虽然不易，但毕竟仍有路径可循。为组织寻找合适的替补人选所面临的另一个挑战，即忠诚和承诺程度的高低，则更难以捉摸。
如果员工感到被欣赏且能从事有意义的工作，就能一直维持对工作的忠诚。但是，当工作不再有趣或出现更好的工作机会时，很少有员工会觉得自己有义务留下来。这就出现了所谓的“新忠诚”概念，也就是所谓的契约精神——只要还在那儿工作，就对雇主和工作保持忠诚，不管这个工作是持续几个月，还是几年。
忠诚是双向的，如果雇主想要得到忠诚，就必须先付出忠诚。作为一名管理者，如果能将雇主和员工对彼此的期望联系起来，就能够洞悉组织忠诚度方面所存在的问题。
具体来说，雇主对员工在忠诚方面的希望主要是：遵守竞业禁止协议;遵守公司政策和程序;能够留在公司长期工作;向他人赞扬公司。员工对雇主的主要希望则是：关心他们的职业发展和保持工作与家庭平衡的需要——“给予支持和鼓励;支付公平公正的薪酬;提供公平公正的工作制度。”
员工需求差异与变化交织
与员工忠诚度密切相关的一个方向，是员工的个人需求。员工对工作环境的需求会随着年龄变化而变化，这种变化分为两个角度：首先是不同年龄的员工会有不同的需求;其次，随着时间与年龄的变化，同一个员工的需求也会发生变化。即便是年龄相同的员工在同一个时间里，其需求也会有不同。
“婴儿潮一代”(1968年前出生)：期望工作时间有弹性;强调团队合作和友善的环境;政策、程序和业绩预期是一致的，连贯的;公开表扬员工的工作，尤其是奖励长时间工作的个人。
管理人员可能会认为这一代人的影响力正在减弱，因为他们已经或将要退休。事实上，人类和职场寿命的提高，以及继续接受智力挑战、创造成果的愿望，使得这个群体仍然对工作场所发挥着重要影响。
中生代员工(1969～1983年出生)：希望获得领导的日常关心，但又允许独立性;不太重视政策，注重结果而不是任务;重视培训和发展机会;支持和鼓励工作与个人生活的平衡;提供最新的设备和技术。
新世纪员工(1983年之后出生)：希望提供最新的设备和技术;工作有趣，多样化;努力创造不同;政策、程序和业绩预期是一致的、连贯的;被认为是积极乐观的;鼓励个人工作者创造影响。
在建立多代同堂的员工队伍时，要考虑这些不同的价值观相互交叉的方式，以及如何在实际工作环境中并存。例如，“婴儿潮一代”以及新世纪的员工似乎都重视政策、程序和绩效预期的一致施行。中生代的人以不注重政策而著称，但你也可以看到，他们觉得自己被区别对待或被政策伤害时，他们也会改变想法。
同样，婴儿潮一代的人注重团队合作;但有了尊重，才会有成为一个牢靠队友的可能;有了想成为一个好的队友的愿望，自然就需要相互尊重。再把新世纪员工对有趣的追求和对多样性的欣赏加进来，就很容易看出团队合作和尊重的基础是什么。中生代对工作与生活平衡的追求，再次反映了以尊重为核心的价值观。
经济与行业荣衰起伏
全球经济或一国的经济，总会周期性地上下波动，并且必然会导致行业的变动;当然，即便周围的世界正在分崩瓦解，只要你所在的行业繁荣发展，你和竞争对手也能从一个共同的人才库中找到新的雇员，此时的经济状况有利于雇主;相反，竞争激烈的时候(哪有不激烈的时候)，你和竞争对手激烈地争夺人才资源，这时候的经济状况对员工有利。总体而言，雇主和求职者在两种不同经济环境下呈现的心态特点如下：
1.当经济状况对求职者有利时
员工或求职者会在待遇、工作环境上提出更多的要求;
员工或更容易对雇主产生怨恨，使雇主——雇员关系受损;
员工或已经承诺的求职者更容易突然离开──通常是找到更匹配他们的薪酬期望和兴趣的工作后，没有任何通知地离开;
雇主可能会抱怨员工薪酬待遇期望值的膨胀;
雇主会被迫要用他们认为并不太理想的员工来担任某些职务。
2.当经济状况对雇主有利时
雇主不会热情地回应求职者提出的要求;
雇主会觉得提高期望值是合理的;
求职者更可能选择他们一向不会考虑的工作;
求职者可能接受低于预期的薪资;
求职者往往接受不合心意的聘用条件。
业务外包不断发展
越来越多的公司将自己的工作外包给其他国家的人员。这给有的人带来好运，但也破坏了很多人的就业机会。外包已经导致美国很多工人被取代和失业，却让印度等国受益匪浅。美国劳工部预测，2015年美国“外包”给海外的工作机会将增加到330多万个，相当于2005年的近6倍!涉及的工作种类包括管理、商业、计算机、建筑、生命科学、法律、艺术设计、销售和办公室工作等。
海外外包的增长主要是因为海外教育状况的提升，以及全球市场竞争日趋激烈，使得很多公司都面临着压低成本的压力。
外包是节约成本，利用时差和走进顾客所在地的一个良方，但这一方法也有弊端：对国家来讲，一些高薪工作和技术性知识将流失到国外;在组织中，这很可能对员工的士气产生消极影响。
面对以上这些招聘挑战带来的成本压力与技术压力，一个应对挑战的办法，便是外包——没错，将人力资源的管理外包。当然,HR的外包，也会带来新的问题和挑战!
人才管理遇到的挑战
1.创新驱动、人才驱动对人才的要求越来越高
中国企业过去更多是迭代创新、集成创新和跟随模仿式创新，而在数据化与智能化时代，要满足未来战略和业务多元发展的需要，要走向原创性创新、领先创新，企业面临三类人才的挑战：一个是具有AI思维、数字化思维的经营领导人才；第二个是引擎式的顶尖人才，也就是天才式的人物，一个天才能“引爆”整个组织。我们如何使天才人才脱颖而出？客观来讲现在的人才教育体系、使用机制是不能保证天才脱颖而出的。第三是高潜质的人才。这是一个挑战。如何吸引高潜质人才是很多企业现在面临的急迫问题。
所谓高潜质人才，我的定义是：第一有发展潜质；第二学习能力很强；第三只要给他机会就能快速成长。高潜质人才就是快速成长、快速学习的人才。怎么吸引高潜质人才到企业来，同时让他们在这个组织快速成长？客观地讲，随着机制体制体系越来越完备，人才成长的瓶颈其实也越来越多。现在很多企业也面临这个问题，没有规范的人才选拔成长晋升的制度体系是不行的，但过于依赖制度体系也使得真正有创造力的高潜质人才在“熬资格”的路上磨平了才华、磨没了激情。
人才供应链建设能不能跟得上未来战略和多元业务发展的需要，这是我们现在很多企业面临的挑战。
2.从争夺全国性人才到争夺全球性人才
现在的人才主要是靠市场配置、市场化选择，而且是全球化的人才配置和选择，企业要靠本身的人才竞争能力去进行全球性、全国性的人才竞争和整合。从全国性到全球性的竞争，竞争量级不一样了，中国企业如何进一步提高全球性的人才竞争力？原有的人才知识结构如何适应全球性人才竞争？
3.人才思维转型和劳动组织方式创新
面临人才方面的挑战，要求转变人才思维，从人才的所有权转到使用权思维。过去人才是部门所有、单位所有，未来要走向使用权所有。不求人才所有、但求人才所用，这是人才理念上必须要面临的转型。同时，还要面临的一个转型是基于互联网、平台化的劳动组织方式的创新，也就是整个组织的变革。通过组织变革实现一个企业的指数级成长，这是一个很大的挑战。
4.如何从过去单一产品的成功转变为多元产品的成功及稳定、持续的成功
组织模式创新和流程变革带来的劳动组织方式、人才机制的创新是企业迫切要面临的挑战。过去是非对称性资源配置原则，现在是对称性资源配置原则；既要对称，也要非对称。要从单一产品的成功走向系列产品的成功；从单一产品的质量稳定性走向系列产品的稳定可靠和批量生产；从企业一次成功走向持续成功，这对领导方式、劳动组织方式、人才的行为，都提出了全新的要求。
5.如何提高人力资源的人均效率
未来要面向市场，管理还要讲究人力资源效能提升、追求人才的单位产出效率。人力资源效能的提升是未来我们所面临的人力资源管理的挑战。中国企业，尤其是国有企业目前面临的最大问题就是人均效能相对较低。客观地讲，如果致力于效能的提升，利用数字化运营管理，我们现在的很多企业可能人员减少一半，照样能够生产，甚至可能生产得更好。而且从人均效能来讲，我们的人工成本并不低。成本不低且在上升，而人均效能并没有增长，这给企业经营发展带来的压力可想而知。
6. 如何真正走向创新与人力资本驱动模式
未来如何从过去的低劳动力成本优势真正走向创新与人力资本驱动模式，提高人的价值创造能力，让每个人成为价值创造者，让每个人有价值地工作？还有，创新与人力资本驱动模式要求组织有更大的包容性，能使得有个性、创新性的人才能够脱颖而出，这涉及到用人的理念和用人的标准要发生一些转变。
7.如何基于数字化、智能化，重构组织和人之间的关系，重构干部管理和人力资源管理职能
基于数字化、智能化的组织“平台化+项目制”是时代环境下组织变革的大趋势，这种组织模式变革创新是对整个传统的人力资源管理提出的挑战。未来组织可能是生态布局、网状结构、数字驱动、平台化管理；内部任务市场化、领导赋能化，这些涉及到整个组织会发生很大的变革。这对整个干部队伍建设、管理和人力资源职能转型提出了系列新命题。
虽然“人力资源三支柱”已经引进多年，也有不少中国企业进行了实践探索，但总体来看，人力资源管理正在走向平台化，真正成为战略伙伴、业务伙伴；如何从过去模块化、专业化、职业化的管理方式转变为全员责任体系；人力资源部门如何从专业职能变成经营职能，真正去经营人才，还有待时日。
8.如何建立交互式、开放式的人力资源生态体系
企业持续发展必须保持系统的开放性。开放的目的是为了能量交换，企业也要构建开放式、交互式的人力资源生态体系，首先是认知的转变：第一是对人性假设认知的转变；第二是对人的需求认知的转变，人的需求层次是混序的，是多重的结构，不再是先解决物质需求才有精神需求，有高层次的精神需求也有高层次的物质需求，它是混序结构；第三是对组织与人关系的认知转变。未来组织和人应构建一种真正的合作伙伴关系，组织与人之间关系从过去垂直性的领导与被领导的关系转变为平行领导关系、分布式权威领导。
9.差异化人才管理与激励创新的问题
如何从单一的人才管理体系走向分层分类的差异化的管理体系，对很多企业来说是一个挑战。根据不同业务、不同层次，不同企业的发展阶段采用差异化的人才管理，进一步激发活力，进一步激发持续奋斗精神。差异化的人才管理就要使得整个物质待遇、人才价值能够跟市场相适应，既要讲究成就激励，还要讲究物质激励。
10.文化的变革创新与组织能力再造
文化也需要创新，要有更加包容开放的文化。文化的创新是一个不断形成习惯、抛弃习惯的过程。过去我们形成了很多自己习惯性的思维方式、习惯性的行为方式，但很多习惯性的东西也可能变成未来前进的障碍。哪些文化习惯需要改变？哪些文化要继续传承？哪些文化要赋予它新的内涵？这些都是企业始终要思考的。另外，从人力资源管理的角度来讲，除了职能转型，也面临着组织能力的系统提升。如何打造新的组织能力？再造组织能力，这也是人力资源管理工作者的挑战。
人才管理方法
第一类工具：改善生产力
1. 推进“自由时间”和灵活的远程工作机制。几乎每一家公司都需要在生产力、捕捉创意和成功创新方面做出改善。尽管许多公司现在都提供弹性工作时间制，但安排“自由时间”进行思考和创新的机制却更有效。谷歌和3M 这样的公司以提供“自由时间”而名声在外，其中谷歌提供的“自由时间”多达工作总时间的20%。更常见的选择是让员工远程工作，或者采用灵活安排工作日程的制度，让员工自行决定最适合发挥生产力的时间和地点。随着下一代员工开始期待“空中飞人”的工作方式，弹性工作制正变得越来越重要。研究显示，当高绩效员工被允许控制自己的工作日程时，生产力和创新率都出现了较大提升。
2. 找出糟糕的管理者。管理者监管着大多数组织中可变成本的最大因素—劳动成本—平均占可变费用的60%。管理者的行动会作用于创新、生产力和员工发展，从而大幅影响组织的投资回报率。遗憾的是，糟糕的管理者并不罕见，而且这类人极少会雇用顶级的员工或创新者。要规避糟糕管理者带来的风险，最好的办法就是设立识别糟糕管理者的项目，又称领导力效果或个人尊严权利调查。这种调查能根据管理者的行动和绩效找出糟糕的管理者。一旦发现了，组织就可以采取措施纠正、替换或调动出问题的管理者。
3. 对影响生产力的因素进行管理。许多管理者只是不明白如何有效地改善生产力。他们大多认为改善生产力就是加大工作强度、延长工作时间，并且让员工更喜欢自己，可生产力改善的关键往往在于员工的技能、积极性以及扫除工作障碍。教导管理者掌握对生产力影响最大的20 个因素，并提供简单的工具来逐个应对，就能显著提高绩效。影响生产力的这20 个因素包括管理技能、传达明确目标、持续地学习/ 分享知识、调整激励和奖励、广泛接受的绩效指标、执行的正确时机、资源的优先权排序、自如地双向沟通、跨职能部门合作、能否获得正确的工具、以数据为基础的决策方法、投入要素的品质和更广泛的团队能力。
4. 扫除对生产力的阻碍。找出限制生产力的因素并予以消除，这是组织能够采取的影响最大的人才管理措施之一。人才管理专家应从担任内部生产力顾问开始，制定流程来找出真正阻碍生产的因素。人才管理专家可通过员工调查和焦点小组发现整个流程中存在冲突的多种因素、过时的政策、资源分配中被忽略的环节、过时的组织设计以及系统中日常的滥用。判断的前提非常简单、有效，只用问：“如果我们明天必须提高生产力，哪些因素会阻碍我们当前的团队实现这一目标?”当然，其中也许会掺杂某些办公室政治，但根据过去的经验，这些问题中的绝大多数都是容易解决、极为基本的冲突。
5. 利用金钱以外的激励手段。大多数人都会认为员工激励是能够促进/ 阻碍生产力的一个重要因素，所有的激励手段都是不与薪酬挂钩的。人力资源职能部门的任何部门都极少会提供金钱以外的激励方案，这一点很遗憾。长期来看，只注重金钱激励的做法代价高、效果差。高明的组织已经会利用系统的力量，来运用认可、赞赏和反馈等非金钱因素促进生产力。先让员工完成“如何管理我”档案，然后让管理者使用该档案，因人而异地给予激励，例如调整反馈的频率和增加社交互动，这才是成功的激励。过去采用客户关系管理(CRM) 技术管理员工体验的早期阶段证明，用来确保客户积极性( 与买家重复开展业务) 和忠诚度的这一系统也同样能用在员工身上。
6. 根据工作挑战提供升职。如果你的敬业度调查了解到了关于升职公平的看法，你可能已经明白在几乎每个组织中，这都是个大问题。大多数升职流程完全是主观的，团队成员往往会觉得被提拔的人选不对，这会大大拉低生产力、员工留职率和士气。有一个方法极其有效，那就是根据员工在竞赛中的表现进行提拔，比如根据需要完成的工作职责设置的一系列挑战。如果部门内外的团队成员有意争取某个职位，那就让他们参与竞赛。觉得没有机会人尽其才的员工也可以借此机会展示才华。这么做还能让员工清楚地知道，把工作做得最好才是提拔员工时考虑的唯一因素。过去的案例已经证实，这种提拔方式能够造就优异的职位候选人，给员工品牌带来积极的影响，以及提高生产力。你还可以考虑让员工在觉得提拔不公平时提出反对意见。
7. 支持分享最佳实践。人才管理不需要创造新的工具或方法来增加价值。在比较大的公司，很多时候，最佳实践已经悄悄地在某一个职能部门或业务单位中实施了。如果在进行人才管理时，能制定某些机制发现最佳实践和“比较先进的”实践并在组织内快速有效地予以普及，就能取得立竿见影的效果。例如，内部wikis 使用许多人早已熟悉的模式快速分享最佳实践和信息。实践社区、顾问指南和内部社会性网络也有助于传播实践并提醒其他员工注意即将出现的问题。
第二类工具：战略性人才管理
8. 衡量并奖励优秀的人员管理。管理者是人力管理流程的主要交付渠道，但太多的管理者未能认真承担人员管理的责任，他们很少为此投入足够的时间。有一个方法可以有效吸引管理者的注意力，那就是对优秀的人员管理成绩给予衡量、报告和奖励。目前只有39% 的公司会奖励人才管理成绩优秀的管理者，即使HR 已经“具备”了奖励流程所需的所有关键要素( 包括绩效管理、绩效评估、能力管理和奖励系统)。“能够得到衡量、报告和奖励的工作会完成得最快、最好。”实施人员管理记分卡制度，并使用每个季度的结果来对成功完成工作的管理者进行奖励，这可以极大地改善人员管理结果。
9.提供管理者想要的整合式的人才管理解决方案。管理者面对的问题涉及许多层面，需要多个不同的人才管理职能各自至少贡献出解决方案中的一部分内容。遗憾的是，大多数人才管理团队提供的解决方案是碎片化、不关联的。管理者当然更希望能有经过整合的解决方案。人才管理必须努力将不同的人才管理职能整合到一起，提供全面而非碎片化的解决方案。
10. 找出“冗余人员”。企业往往突然发现自己的员工过剩，然后被迫裁员。更理想的做法是定期对总体和各重要业务单位的人手进行评估，找出员工过多的地方。企业通常按照事先拟定的比值来查找过剩人手。当前指数是将员工人均收益、员工的成本收益比以及管理者/ 员工人数比与理想数值进行比较。提前发现人手过剩的问题能让人才管理经理有时间寻找可能的解决方案，从而尽可能避免裁员。
11. 创建故事库。社交网络和P2P 媒体的兴起让员工更易于在建设雇主品牌和招聘推荐方面发挥更大的作用。“真实故事”是传播组织品牌的最强大、最可靠的方式，但大多数组织没有制定任何措施，来发现、归类和分享本该对人才产生强大影响的故事。企业最好制定一个流程来搜集员工和管理者的故事，并建设一个方便调用的“精彩”故事库。员工、管理者甚至新闻界都可以通过这个故事库，挖掘平凡的员工身上精彩的不平凡故事。
第三类工具：改善成功创新
12. 衡量、报告和奖励。苹果公司近几年的惊人成就证明了成功创新所带来的财务影响。遗憾的是，在大企业环境下，创新不是一件容易的事。得到企业衡量、报告和奖励的工作圆满完成的可能性就更高，因此人才管理工作需要制定流程，在团队成功进行创新时对其管理者给予有效的衡量、奖励和广泛地表扬。如果管理者在其他管理者之中传授和分享最佳实践，指点他们如何管理和改进创新，那么这部分工作也应当得到衡量和奖励。
13. 加强协作。创新正在取代效率成为企业绩效的第一推动力。采用被证实卓有成效的办法，来增加成功的创新和跨职能部门合作，这本该是人才管理工作者的责任，但即使企业在这方面加大了关注力度，管理者还是很少会这么做。更多的协作能促进学习、推动最佳实践分享以及调动员工情绪并为他们提供动力。协作还可以减少项目中遇到的障碍和阻力。人才管理工作必须制定实际措施( 例如增加跨职能部门的互动和会面)和在线措施(企业内部社会性网络)，从而为更大频率和更深层次的协作提供更多机会。
第四类工具：改善员工发展和留任
14. 主动进行内部安排( 内部安置)。内部人才流动不畅往往是企业不得不从外部招聘人才的部分原因。大多数调职和提拔措施的设计糟糕，而且因为员工害怕不等上级下令就主动请调会招致内部排挤，或者害怕调职后会因表现不佳而危及个人职业前途，所以这些措施最终失败了。改善内部人员流动的最佳方法是内部安置。任命一个或多个招聘人员来主动寻找调任新岗位之后能让自我和企业都受益的人才，这一点是战略性人事安排的关键。
15. 为人才发展提供短期项目。在经济形势严峻时，大多数公司觉得很难为其关键人才提供足够的发展机会。有一个低成本的方案已经被证实非常有效，就是提供“免费时间项目”网站。该网站会显示可供选择的短期项目，让员工能进行“投标”。这些非全职工作的“职位转换”增加了员工完成的工作量，但同时也让员工能够自己掌控其职业发展，在新的领域学习与成长，以及拓宽他们的眼界。如果这些项目足够精彩，员工会在繁忙的工作中“挤出时间”来进行这些项目。
16. 运用拦截策略防范挖墙脚。大多数留人工作重点关注额外示好以留住关键员工。但最佳的留人措施加入了一些主动因素，从而限制外界招聘人员诱惑你的员工的效果。先尝试找出其他公司的招聘人员用什么方法和措施诱惑你的员工，然后你就可以对员工体验进行调整来主动抵消其影响。提供少量奖励让员工记录公司外招聘人员所使用的人员、方法和观点，这也是改进你的工作的高招。
17. 衡量员工待遇。当管理者实现了曾经对员工许下的承诺，员工留职率就会大幅上升。光许诺高效沟通、据实反馈和给予挑战和成长空间还不够;必须建立一定的机制确保实现这些承诺。如果你希望确保管理者团队切实遵守他们为留住员工而许下的承诺，又不想动用正式的流程和调查，那么让更高级别的领导者参与进来也能收到很好的效果。这位高层领导者只需同意随机询问各业务单位的员工是否( 满意地) 得到了当初管理者承诺的待遇即可。这就能迫使管理者们定期检查这方面的进展。
第五类工具：将高效业务工具用于人才管理
18. 对工作和员工个人按优先级别排序。公司领导者会经常区分客户、供应商和产品间的优先级别，对优先级别最高的格外重视。相反，从事人才管理工作的管理者中大多数试图用同样的方法对待所有人。更理想的做法是，在人才管理服务时，对员工个人、职位、管理者和业务单位分清轻重缓急。将资源集中到对业务影响最大的个人、职位和业务单位上，你就能让有限的资源发挥最大的投资回报率。
19. 在内部应用社会化媒体。大多数公司已经发现了社会化媒体在吸引和服务客户方面的价值，但极少有公司将这些好处用在组织内部。而员工在使用面向公众的工具时可能会无意识地泄露企业的数据甚至是机密，因此许多首席技术官(CIO) 都试图限制员工使用此类工具，并代之以内部的社会化网络和微博工具。尽管开发实用内部社区并让员工乐于使用是个难题，但某些公司在早期的尝试已证明了这种做法是可行的。
20. 进行风险分析。在公司范围内有一个职能正变得越来越重要，那就是风险分析。尽管事实上人手问题对企业的运营和财务问题构成极高的风险，但人才管理方面的管理者极少会从潜在的问题中找出相关风险(可能性和成本)并进行量化。最好的办法就是从风险分析团队招个人来进行人才管理的风险分析，因为在管理者看来，这些人更可靠。然后人才管理部门就能提醒管理者他们会面对什么样的可能和潜在的成本。
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