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如何做好人员的管理

时间：2022-04-30 16:41:30 管理我要投稿

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如何做好人员的管理

　　导语：事业单位需要严格根据劳动法等有关法律的要求，制定科学合理的合同制人员管理制度，做好人员引进工作，制定科学合理的薪酬制度，不断优化对他们的考核管理，尤其是应当对他们开展人本管理，从而能够与他们建立起良好的用工关系。最终的目的只有一个，最大化的挖掘员工价值，提升凝聚力，服务经营效益。

　　如何做好人员的管理

　　一、做好人员的引进和流动管理工作

　　引入人员过程中，应当具备清晰的条件要求，努力避免过去在管理过程中因人设岗，随意性相对较大，等各种不当做法。具体来说，应当制定引入的管理制度，明确规定这个方面，在此基础上，严格控制好引进关口，充分保障所招入的人员为单位必须的，而并非闲人。关于人员流动这一个环节，应当按照劳动法有关规定，结合本单位具体状况，制定相应的流动管理制度，尽可能的将优秀人才留住，并且还可以尽快将不合格的人员淘汰掉。

　　二、制定科学合理的薪酬制度

　　待遇高低在很大程度上决定着合同制人员的稳定，当前，虽然因这样那样的原因，事业单位合同制人员的待遇相对较低，为了长期的发展，事业单位需要采用有效方法保障他们的待遇，使之可以适应本地经济水平，尽可能的实现同工同酬。所以，事业单位需要为合同制人员制定科学有效的增资机制，具体可以通过绩效工资、特殊津贴、奖金等物质方法对他们进行激励，使他们充满干劲。事业单位需要按照当地平均工资状况、物价水平等，适当改善他们的待遇，对高收入职工应当为他们提供培训与升职机会，对技术人才应当给他们晋升职称，对低收入职工，应当适当增加奖金待遇。对于那些野外作业、从事危险性工作的，可以适当提供津贴。

　　三、进一步优化劳动合同管理制度

　　事业单位应当充分考虑自己的具体状况，改进劳动合同文本。其中需要注明必须的告知问题，指明所参考的法律制度，在满足劳动法的基础上双方尽量对合同事项进行协商，达成同一意见，将劳动合同的签订质量提高，从而能够充分确保其效力，最好管理工作。双方签劳动合同后，事业单位需要利用合同来对他们进行管理，以尽可能的实现对他们的科学管理。或者能够依据所签订的合同，经常性的对他们进行检查，看他们的具体履行状况，同时还检查自己的履约状况。

　　四、不断优化考核制度

　　现阶段，事业单位往往将考核工作集中在编内人员上，对合同制人员缺乏考核。为最大限度地激发他们的工作者热情，应当构建合理的考核制度。第一，应当构建系统的考核体系，应当充分注重责权利三者的平衡。只有当报酬结构公平了，才能够提高他们的积极性。因此，考核制度应当具有清晰的指标，同时必须保持评价客观、结果公正。第二，引入多种考核方式，例如职工自评、科室评价、单位评价等，多种评价方式相结合，对职工做出综合评价。第三，充分利用考核结果，以有效激励合同制人员。具体来说，应当按照考核结果，对考核表现相对有益的合同制人员提供适当的奖励，例如提工资、提供培训机会等，另一方面，对考核结果较差的合同制人员，屡教不改、工作不主动的，对他们进行通报批评，情节严重的可以与之终止合同。

　　五、充分体现以人为本的管理

　　切实加强对合同制人员的`人文关怀，使他们实现体面劳动。有关资料指出，职工在缺乏归属感的情况下，往往无法积极的为组织工作。合同制人员属于事业单位发展的有机组成部分，因传统思想与体制等方面的影响，存在一定的不平衡与自卑情绪，这对事业单位和谐氛围的维护非常不利。事业单位需要注重他们的日常生活与工作，了解合同制人员的所思所想所需，帮助他们解决生活中的难题，对于那些困难家庭的人员更应加倍关注，多给他们一份帮助，多一份了解和爱护。同时，事业单位还应当注重合同制人员的政治生活，给他们提供机会，安排一些政治理论学习、实践活动，通过这种方式，使其能够掌握国家的大政方针，加强道德教育，使他们形成良好的价值观念。除此之外，事业单位还要加强和他们的沟通互动，最大限度地为他们提供心理保障，构建起良好的人文关系。对他们进行管理的过程中应当充分体现人性化，使他们对单位产生归属感，克服各种负面因素的影响，构建起一种非常和谐的劳动关系，由此促进单位稳定和谐。

　　如何做好人员的管理

　　1.合理过渡机器与人的替代工作。

　　社会在发展，技术不断创新，技术在一步步代替传统的生成方式，不断的有新的机器来代替人工。在这种情况下，要和人事部门密切配合，减少这种变动的影响，要尽可能保持一种高昂的士气，并且要对这些人员重新加以训练或者是安插到公司其他职位，努力发挥公司最优秀人才的作用!

　　2.理清管理者和员工之间的相互依存关系，在现代组织中，他们各自都需要对方。要强调共同性，共同的关注，共同的责任，共同的成绩。

　　3.沟通的重要性。

　　在大型企业集团，沟通非常重要，特别是要让员工与上级之间有透明的、及时的、定期的沟通。要在可能会影响其工作的事件发生之前就让他们知道，要做—个好的听众，要提供给他们以有益的`反馈，要使他们从中能获取收益，还能借之改进工作。

　　4.果断清除心态消极的员工。

　　要知道员工的消极心态还有长期牢骚满腹的人，他们对于合作对于部门的生产和其他的员工是具有破坏性的，经过讨论和给其以充分的改正机会仍然不见好转，那么他们应该被解雇。然而，必须相信，这是你坦率的判断，还要相信，无论把他们留在部门或者留在公司，都是不值得的。

　　5.许诺要对你的职工进行投资。

　　为了他们不断的发展，对他们进行训练、引导，辅导和咨询。这种投资时常会带来部门效率方面的收益。如果诺言一直被当作儿戏，那么它会影响你在下属中的信誉。

　　6.要有耐心。

　　要想从下属中获得你想实现的能力水平和贡献量，你就要花时间，并目要有耐心。

　　7.懂得鼓励和倾听员工的心声。

　　要想在员工之前树立威信，首先要信守诺言，平等地分配机会，给予下属应行的支持。培养下属的信心，承认自己的错误，并且要在人事行政方面表现出前后的一性。

　　8.对工作表现的期望要讲求实际。

　　对于拙劣的行为，站不住脚的决定，平庸的工作，你可以表示你的不愉快，并对其加以否决。要对下属提出超出他们能力的希望。—般来说，他们会努力满足加在他们身上的这些要求。

　　9.在正式的评价制度中，对于下属的评价，要既不太为宽厚，也不过于严酷。关键是要公平和坦率。

　　10.要了解你的下属作为一个整体的精神。

　　假如有精神低落的迹象，就要尽可能快地对情况进行诊断，并采取措施，以使整体的精神状况回复到一个比较高的高度。虽然在管理领域，关于精神和生产率的相互关系，可能有—些争论，但是实践的经验证明，不佳的精神状况确实会给整体的生产率以消极的影响。

　　11.不要因为优秀人才的丧失而感到惋惜，虽然你可能对这个人的离去感到遗憾。你要做的就是开始寻觅尽可能是最好的替代的人。

　　12.假如并且当你最后必须转到其他地方时，你应该为你给公司所留下的一批天才和能干的下属而感到骄傲，他们都是你帮助开发出来的。有可能，你甚至已经开发出了你自己的后继人。

　　如何做好人员的管理

　　1、能力素质条件。

　　对于任何一项工作，仅仅想做好，还远不能保证能做好。只有被管理者具备做好这一工作的能力素质，并且又愿意付出努力，这才可能把这一工作做好。这种能力素质包括心理特征、知识结构、技能水平和体能状况四个方面的内容。只有这四个方面的实际，完全与所要做的工作相适应，被管理者才有可能做好这一工作。能力素质条件是做好工作的前提条件，被管理者不具备相应的能力素质，单有一种美好的主观愿望是没有用的。并且这种能力素质，是一种硬约束，不具备就是不具备。如果没有充分多的时间让被管理者通过学习和修炼，提升能力素质，让他把要他承担的工作做好，就是绝对不可能的。

　　2、志意愿条件。

　　意志意愿条件的内涵是，被管理者只有具有把工作做好的意志动因，在主观动机上想做好工作，并愿为做好工作付出努力时，才可能把工作做好。这也就要求通过一定的方式，把本来不属于被管理者所寻求的目标，转化为被管理者希望达成的目标。至少转化成他所寻求的一种间接目标，使他明确地感觉到，做好这个工作也是他自己的意愿。要做好任何一件工作，哪怕是很简单的工作，就像前面所讲的擦桌子一样，如果做工作的人，没有想到要做好，也不愿意付出努力，那么，这个工作也就不可能做好。正是从这个意义上讲，意志意愿条件是通过他人做好工作的首要条件。

　　3、热情耐心条件。

　　这一条件的内涵是，只有保证他人在做好工作上具有稳定的意志意愿，并持续不断地进行努力，才有可能把工作做好。任何一项工作，只要反复的次数多，延续的时间长，就会使人的兴奋点转移，热情下降，意志松懈，进而导致放松要求，降低努力程度。这就不免导致本来很容易做好的工作，也难以做好。而现实中的工作一蹴而就的少，不可能像捎手帕一样简单、轻松地一次转手就完成了。更多的是不仅要付出不懈的努力，而且还要克服工作中可能出现的种种艰难险阻，甚至还要蒙受挫折。这就必须有不断的内在激励和外在激励，维持其热情耐心，稳定其意志指向，使被管理者形成坚忍不拔的.毅力。

　　4、评价标准条件。

　　这一条件的内涵是，对做好工作的好的标准，必须事先有明确的界定，使管理者和被管理者双方都明确，对这特定工作进行评价判断的尺度是什么，怎样才算是好，怎样是不好，使被管理者有努力的方向和自我评价的依据，使之能自主把握工作的进程。如果没有事先约定的评价标准，被管理者仅仅通过自己的猜度和想象进行界定，这就不免与上司主管的要求发生背离，甚至南辕北辙，使本来完全可以做好的工作最终受挫，达不成目的。在现实中，人们总是想当然地假定下属员工完全明白这个好的评价标准，但往往他们自己也不甚明了。在对下属员工的工作绩效进行考核时，总是因为没有确切的评价标准而发生考核不准确、不客观的事。如果是这样，即使不会影响员工已完成的工作，也会因为考核评价不公正、不公平、不客观、不准确、不全面而影响他们对下一工作的努力程度。

　　5、资源支持条件。

　　这一条件的内涵是，做好工作必须具备相应外部资源的支持，其内容包括材料场地、设备工具、人员配合等等。这是他人做工作的能力素质要求之外的条件。任何一项工作，无论简单还是复杂，都必须授予对应于做好工作所必需的外部资源的支配、使用权，否则也就不可能做好工作。巧媳妇难为无米之炊，更是难为无锅、无水之炊。并且授权提供的外部资源支持，还必须与工作本身的要求相适应，只要任何一点不充分，也都会影响工作的最后质量。外部资源条件不具备，或者不充分，这不仅会增加做好工作的困难程度，而且可能直接降低员工做好工作的信心，使之产生挫折感。要让下属员工发挥主观能动性，但也必须有发挥主观能动性的外部条件，没有外部资源的支持，至少必须给予政策上的支持，政策也是一种资源。

　　6、方法程序条件。

　　这一条件的内涵是，做工作的人，必须清楚，运用什么样的方法程序才能圆满地完成工作。这一条件与能力素质条件有联系，但不完全相同。能力素质条件并不需要对具体工作的方法程序都有全面完整的掌握，而完成具体的工作却必须明确具体的方法程序，才能保证其效率。被管理者有对应的能力素质，事事都让他自己探索，寻求完成工作任务的方法程序，这就必然会降低效率。所以，这一条件要求，做好工作的方法程序，无论岗位员工是否原已把握，都必须事先做出界定。被管理者尽管可以通过改革创新找到更好、更有效率的方法程序，但事先界定的方法程序可起到对他的改革创新效果的约束作用。任何人都可以在做事的方法程序上创新，但必须保证能比事先约定的方法程序投入更少、效率更高。

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