浅谈工程项目有哪些管理经验

浅谈工程项目有哪些管理经验

　　导语：做好工程项目的协调与管理工作是确保工程建设质量的基本条件，在拥有了先进的施工技术，以及高端的行业人才的基础上，要合理对这些客观条件加以利用，要想发挥每一项技术对整个工程建设的支持作用，就要做好工程项目的协调与管理工作，各个部门在和谐的工作氛围中自觉发挥工作的积极性，创造性，为工程建设贡献应有的力量。

　　浅谈工程项目有哪些管理经验

　　首先，技术方面的协调。

　　一项工程在开工前首先要有一个达成一致的高质量的设计图纸，图纸的设计要达成一致，各个专业要通过公开的图纸设计技术讨论会，在图纸设计上达成一致，这样才能为接下来的建筑施工的顺利进行打下基础，图纸协调设计的问题应该在图纸会签的过程中加以解决，在技术协调的过程中要做好图纸会审和技术交底工作，图纸会审主要注重不同专业的沟通与协调，把设计中存在的问题在图纸上加以解决，确保各个施工包工单位在图纸设计达成一致然后再进行技术交底，这样才能减少因协调不一致出现的问题。

　　其次，加强协调管理。

　　除了要在硬性指标技术方面做好协调外，还要加强管理，建立健全一个系统的管理体制，加强管理，确保施工各个专业的统一合作，形成以项目经理为领导核心的管理体制，选拔出一个技术水平与业务素质过硬的项目管理人员进行统一指挥，这个项目经理不仅要有成熟的专业技术，而且在开工前要对各个专业的设计以及工序要求进行全面掌握，这样才能确保各个工程项目之间的有效协调，使具体的施工工作有序开展起来，可以实行层层落实的问题责任制度，实行公正的奖惩制度，使施工建设人员自觉地、积极地以高度的责任心和责任感进行施工建设，要注意做好工程的不定期验收工作，以此来监督工程的进展情况，具体的验收办法可以通过中间验收和隐蔽验收来进行，这一时期的协调工作已经进入现场阶段，不再是设计图纸上的纸上谈兵，做好这一环节的协调工作是整个工程建设成功与否的关键，也正是在这一阶段才能暴露更多的问题，要针对这些问题采取具体的办法来进行解决，各个施工专业部门一定要抓好这一环节的协调工作，把问题彻底地解决，以防日后工程建设竣工后出现难以补救问题。

　　在这一过程中，要特别注意的是：一定要关注项目管理人员的技术水平与业务素质，对与项目经理的选拔要严格把关，选取业务水平达标又具备管理才能的人员，而且，要创造条件加强对项目管理人员的业务培训，随着科学技术的不断发展，很多新型技术产品不断涌现出来，作为工程项目的`负责人必须紧跟时代步伐，及时掌握新技术，以便及时为工程建设服务。

　　再次，做好组织协调工作。

　　在工程建设施工中，要想公正、民主又合理地解决问题，就要通过统一的组织经过集体讨论公开协调，要形成项目协商会议制度。为了处理好施工中的协调问题，甲方、项目经理要在规定时间内组织召开协调会议，通过这种方式公开透明地对所有施工人员提出的问题进行探讨并解决，如果是施工比较复杂的工程项目，就要在工程未开工前，组织召开协调会议，事先将各个项目小组的任务和责任分配清楚，安排好施工工程进展的顺序，在这里，需要注意的是，无论在哪一个环节，所有工作都必须按照科学的规章制度去执行，而且要确保执行的高效性和彻底性，避免流于形式的做法，工程建设施工中的所有工作人员都必须树立一种责任观念和责任意识，仔细认真地做好每一项工作，要时刻明确一旦出现问题就要对自身的错误负责任，具体的工作执行程度要由一个公正的领导集体进行监督，通过运用科学的奖惩办法，来对施工工作人员的工作加以约束和限制，以此调动他们的工作积极性。

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　　1、项目团对首先要加强团结项目管理培训

　　团结，对一个项目管理组织来说尤其重要，因为项目的建设是由多人共同参与完成的，因此作为一个团队首先应讲求团结。团结的建设，首先是领导班子的团结，毕竟这是一个项目的决策结构，只有领导班子讲大局、讲团结，这样其所领导的部门才能是一个团结的部门。

　　作为常年在外施工的集体，我觉得团结首先是靠领导班子较强的工作能力、良好的为人处事风格以及人情化管理奠定的。较强的工作能力为项目的逐层负责制管理奠定基础、良好的处事风格是赢得下属尊重的基础、而人情化的管理则是赢得他人爱戴的核心。

　　领导班子的团结是一个集体团结的`中心和榜样，而领导班子的团结应本着“分工不分家、各负其责”、“存大同求小异”、“互相搭台不拆台”的原则进行运转。当领导班子存有分歧时，一定要通过班子成员相互沟通的方式内部消除分歧，绝对不能让下属知道领导班子解决分歧的争执，否则这种争执会蔓延到基层，得不偿失。

　　2、明确分工

　　首先是领导班子的分工，其次是部门的分工。以文件形式规定领导班子及部门的分工，这样才能是问题发生时将问题上报至主管领导，以作出合理的解答。

　　3、实行逐层负责制度

　　项目的管理理所当然以项目经理为中心，其余班子成员应对项目经理负责。而各部门负责人对主管的班子成员负责、部员对部门负责人负责。管理过程中，班子成员不得跨越部门负责人直接领导部门成员，特殊情况时班子成员也应事前或事后通知部门负责人;部门成员一般情况下也不得逾越部门负责人直接向班子成员汇报，特殊情况时部员在事前或事后也应报告部门负责人。

　　只有这样，才能做到政令畅通、有章可循，管理才不至于出漏洞。

　　4、完善考核制度、奖罚分明

　　一个集体中，或多或少存在一些积极者和消极者，为此，需要结合实际情况制定合理的考试制度和奖罚制度。每月以无记名的方式对项目全体进行考核并公布考核成绩，然后根据考核成绩确定每个人当月收入。

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　　1、进度控制

　　施工项目进度控制的总目标是在保证施工质量和不增加施工实际成本的条件下，在既定的工期内，编制出最优的施工进度计划。在执行该计划的施工中，经常检查施工实际进度情况，并将其与计划进度相比较，若出现偏差，便分析产生的原因和对工期的影响程度，采取措施利用工期优化的方法对原计划进行调整，不断地采用这种动态循环的控制方法，直至工程竣工验收。

　　1.1施工进度计划编制

　　编制施工进度计划需考虑人员、材料和机械设备等资源的配备，依据任务的工程量和估计完成的工期，以及各任务的工艺关系、搭接关系等因素综合确定。

　　1.2施工进度计划的执行

　　在施工进度计划实施的过程中进行下列工作：当发现进度计划执行受到干扰时，采取调度措施，并跟踪记载每个施工过程的开始日期、完成日期;记录每日完成数量、施工现场发生的情况、干扰因素的排除情况;执行施工合同中对进度、开工及延期开工、暂停施工、工期延误、工程竣工的承诺;跟踪形象进度对工程量、总产值、耗用的人工、材料和机械台班等的数量进行统计与分析，编制统计报表。

　　1.3施工进度计划的检查

　　施工进度计划检查下列内容：实际完成和累计完成工程量;实际参加施工的人力、机械数量及生产效率;窝工人数、窝工机械台班数及其原因分析;进度偏差情况;进度管理情况;影响进度的特殊原因及分析。实施检查后，提供施工进度报告。包括：进度执行情况的综合描述、实际施工进度图、进度偏差的状况和导致偏差的原因分析、解决问题的措施、计划调整意见。

　　1.4施工进度计划的调整

　　施工进度计划的调整必须依据施工进度计划检查结果进行。施工进度计划调整包括：施工内容、起止时间、持续时间、工作关系、资源供应等。

　　2、成本控制

　　成本控制是项目管理中的一项非常实质性的工作。要获取最大的利润，就必须不断地加强成本控制管理。项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术、经济和管理活动达到预定目标，实现盈利的目的。

　　成本控制从以下两方面入手。

　　2.1人工费控制管理主要是改善劳动组织，减少窝工浪费，实行合理的奖惩制度，提高劳动效率。

　　2.2材料费控制管理主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用;合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运;严格材料进场验收和限额领料制度;制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。

　　2.3机械费控制管理主要是科学、合理地选用机械设备型号和使用数量，充分发挥机械的效能;加强设备的维护与保养，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，提高设备的利用率和完好率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。

　　2.4加强工程施工过程中的变更与索赔

　　工程变更和索赔管理是施工过程合同管理的重要内容，通过索赔来维护企业权益，提高项目的收入。

　　工程变更常伴随着合同价格的调整，是合同双方利益的焦点，因此，合理确定并及时处理好工程变更，有利于对工程造价的控制并且可以减少不必要的纠纷，保证合同的顺利实施。

　　在工程合同实施中必须认真对待工程索赔。要全面详细的分析合同条件，充分抓住合同中的漏洞。捕捉一切机会及时地进行索赔。

　　3、质量控制

　　“质量是企业的`生命”，产品质量的好坏决定着企业在市场中的位置，认真严格地按照施工规范和操作规程组织施工，加强检验和监督，及时发现并纠正施工过程中的错误，防止因返工和修补造成的工料浪费和损失。

　　针对施工项目质量问题具有复杂性、严重性、多发性的特点重点从以下几方面进行控制。

　　3.1 培训、优选项目管理施工人员

　　参加工程项目施工的管理技术人员、操作人员是形成工程质量的主要因素。因此，要控制施工质量，就要培训、优选项目管理施工人员，提高他们的素质，保证做到特岗人员的持证上岗，加强现场技术人员的培训工作。

　　3.2 严格控制原材料的质量

　　用于建筑工程的原材料必须符合设计要求和产品质量标准。要把住原材料的采购、运输、检测和保管关。

　　3.3实施全面质量管理，提高质量控制水平。

　　在施工过程中，要严把工程质量关，选择经验丰富并有资质的人员担任质检负责人，将经验丰富、责任心强的人员填充到质检队伍中。将各级质量自检人员定点、定岗、定责，制订一套切合实际的培训计划，保证在岗的有能力做好自己的本职工作。

　　施工中把施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，施工过程中制定监督检查计划，按照计划做好监督检查工作，检查中做好检查记录，检查完做好总结，指出存在的问题和不足，并定期对整改情况进行跟踪验证。采取防范措施，消除质量通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生。 施工单位，将项目管理的“三大控制”运用到施工的全过程，定能建设出工期短、质量高、成本低的安全文明的精品工程。