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HR如何收集绩效信息

时间：2023-05-26 14:41:41 耿烽职场我要投稿

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HR如何收集绩效信息

　　绩效信息的记录和收集是绩效管理的一项基础工作，很多绩效管理失败的原因就在于绩效信息的不准确以及考核评价的随意性。准确、及时的绩效信息对绩效考核的顺利实施具有重要意义。

　　HR如何收集绩效信息

　　1.绩效信息收集的目的

　　（1）提供绩效考核评价的基础依据绩效管理一般以年度、季度或月度为周期进行。在绩效评估时，需要对员工的各个关键业绩指标进行考核评价，因此相关的考核信息数据就是考核评价公正、客观的基础。

　　（2）发现员工绩效问题并提出绩效提升的意见和建议通过对员工的绩效进行记录和收集，可以发现员工绩效方面存在的问题。通过和其他优秀员工的对比，可以提出改进的绩效目标。例如，当管理者对员工说“你在这个方面做的不够好”或者“你在这个方面还可以做的更好一些”时，就需要结合员工本人的具体事例以及优异员工的事例来增强说服力，这样会让员工清楚地看到自己存在的问题以及与优秀员工的差距，有利于员工改进和提高绩效。

　　（3）研究员工绩效优异或低下的深层次原因，总结、推广经验教训对绩效信息的记录和收集可以使管理者掌握绩效优异和绩效低下的关键事件，可以探询绩效优异或绩效低下的深层次原因。发现绩效低下者的真实原因，并有针对性地进行培训，总结并推广绩效优异者的成功经验，可以提高整体员工的绩效。

　　2.绩效信息的来源

　　不同的来源可能会得到不同的绩效信息。绩效信息的来源可以有多种途径，包括考核者记录收集、其他相关部门记录收集、被考核者记录收集以及由第三方独立机构负责收集等。

　　被考核者记录和收集绩效考核信息可能会导致信息的不真实，在以下两种情况下可以减少这种不真实的发生：一、绩效考核者应加强对下属工作的了解，做到对下属工作非常清楚，使下属不敢造假；二、采取过程性考核指标来进行评价，被考核者收集信息的意义主要在于先对自己这方面的工作做一简单评价，而对于考核者来说，这方面的信息只是评价的参考意见，如果发现被考核者的自我评价有较多水分，那么可以对被考核者该项指标打个较低的分数做为惩罚，并在绩效考核面谈时与被考核者进行充分沟通，使被考核者明白下次要如实地评价自己的工作。

　　3.绩效信息收集的方法和内容

　　（1）信息收集的方法信息收集和记录是绩效管理的一项基础工作，这项工作的好坏对绩效管理的效果具有非常重要的影响。收集绩效信息的方法有工作记录法、定期抽查法、检查扣分法、关键事件记录法等。

　　对于生产、销售、服务有关方面数量、质量、时限等指标，按照规定由相关人员填写原始记录单，并定期进行汇总统计，获得绩效考核有关信息，这是工作记录法。为了保证上述信息的真实有效性，管理者可以对上述信息进行抽查，保证记录的真实性，这是定期抽查法。

　　检查扣分法是针对关键业绩指标中出现错误进行扣分事项，对有关工作进行检查，发现一次错误记录一次，以便为考核期末绩效考核提供原始信息。

　　关键事件记录法是针对员工特别突出或异常失误的情况进行记录。关键事件的记录有助于管理者对员工的突出业绩进行及时的激励，对员工存在的问题进行及时的反馈和纠偏。

　　（2）信息收集的内容信息收集不可能将员工所有的绩效表现都记录下来，应该确保所收集的信息与关键业绩指标密切联系。根据信息来源不同，信息可以分为来自业绩记录信息（如工作目标或工作任务完成情况的信息）、管理者观察到的信息（如工作绩效优异或低下的突出行为表现）以及来自其他人评价的信息（如客户反馈的积极或消极信息）等。

　　为了使绩效数据收集制度化，可以由人力资源部门汇总各部门应该提供的考核指标信息，提交给相关部门；在绩效期末，相关部门应及时提供相关信息，保证绩效考核的顺利进行。

　　4.绩效信息收集注意事项

　　（1）员工应该参与信息收集的过程

　　绩效管理的主要目的是为了提高员工的工作绩效，绩效管理是管理者和员工的共同责任，因此员工应该自己收集相关绩效信息或者参与相关信息的收集过程。员工参与信息的收集过程，一方面可以及时对工作进行调整，有利于绩效目标的完成；另一方面管理者依据员工参与收集的信息与员工进行沟通时，员工会容易接受这些事实。

　　对于某些信息，可以由员工自己收集记录，最后报管理者抽查审核；还有一些信息是管理者发现并掌握的，例如工作出现差错等信息，这时管理者应及时将这些信息向相关员工进行通报，这样一方面可以对员工的工作及时进行辅导、纠正，另一方面绩效期末员工也易于接受这些绩效信息。

　　（2）收集信息要有目的

　　信息收集是一项耗时、费力的工作，要占用大量的人力、物力和时间，因此一定要搜集那些对绩效管理非常有必要的信息。有些过程信息可以不去关注，而直接关注最终结果；有些重要的过程信息，可以用关键事件记录法来记录；对于重要的结果信息，一定要如实记录。

　　信息收集可以针对关键业绩指标中的相关内容，组织相关人员进行记录、收集。

　　（3）抽查是核对信息真实性的好办法

　　很多信息是员工自己记录的，而且管理者也没有太多的时间、精力来做信息的记录与收集工作，因此员工在做工作记录或收集绩效信息时往往会有选择地记录和收集信息，甚至会提供虚假信息。制约员工这种行为倾向的好办法就是抽查，对抽查中发现的故意提供虚假信息的行为，要进行严厉的惩罚。

　　（4）信息记录应把事实与推测区分开来

　　应该记录事实的绩效信息，而不应记录对事实的推测。通过观察可以记录员工的行为，但行为背后的动机和原因往往是推测的，很可能是不可靠的。例如，员工近期工作经常迟到、早退，而且效率低下，不能按期完成任务，上述内容就是事实记录；但是如果进行推测记录员工积极性降低、业务水平不高就是简单推测，因为很可能是因为其他原因例如家中出现变故等，而导致工作绩效低下的。

　　绩效工资的作用

　　根据经济学家乔治阿克洛夫和雷切尔克拉顿的说法，绩效工资不起作用的原因有四点：

　　一、绩效通常很难判断

　　高层们往往会做一些他们没有被要求去做的事情，在人们能看到大火之前就把大火扑灭，安抚紧张的客户，广泛地分享能够让他们周围的人更成功的想法。在任何情况下你都不想让人们停止这样做但是你却不能衡量它。

　　二、巨额奖励鼓励重大的冒险行为

　　大多数人不明白风险和回报平衡的道理，所以他们会提供巨额回报，他们准备要承担巨大的风险，而这通常正是你不想要的东西。鼓励错误行为的薪酬制度而不是鼓励最好行为的薪酬制度很难得到赞同。

　　三、聪明人把这样的薪酬系统当做游戏

　　他们要么就是故意做出很少的承诺让完成比预期好的效果更容易，要么就回避他们的数字，以不道德的手段达到他们的目标或者根据福利计划来规划他们的执行时间，而不是根据做什么对公司最好来执行。

　　四、外部奖励排挤内在动机

　　换句话来说，如果有人因为一件事为我提供巨额奖励，我会忘记起初我想要做我的工作的所有其它原因。大量的心理实验证明，如果你因为人们做了他们喜欢的某件事而奖励他们，他们的承诺和参与程度都会减少。而且他们会失去做出任何额外努力的兴趣。

　　需要记住的重要事情是从某种程度上来讲我们都处在绩效工资方案中雇主支付薪酬的能力主要取决于每个人都把工作做好。每个人都履行义务，每个人都会获得薪酬。事实证明，这就是足够的动机。

　　绩效管理的好处

　　绩效管理由愿景引导

　　如果愿景规划是错误的，那么绩效管理实施得再出色也将于事无补。一艘在大海里航行的船只，如果不知道它将要停靠的码头，什么风也不是顺风。

　　林健安指出，绩效管理成功的经理应关注的是将来，而不是现在，更不是过去。成功的绩效管理有赖于成功的企业设计，也就是企业前景规划，即愿景。当然，愿景决不是虚无飘渺的海市蜃楼，它应具备赢利性和共识性。那么，如何考察赢利性和共识性呢，林健安给出了一个很简单的方法：“所谓愿景的赢利性，就是对下列问题的正确解答：企业的价值在哪里?如何让它继续增值?它将在什么时间、以什么样的速度向什么方向转移?它将给企业带来什么样的前景?对这些问题的正确解答，就构成了企业愿景。而愿景的共识性是：一个正确的经营策略，必须取得这个组织全体成员的认同，才能发挥愿景的引导作用。我们要到哪里去?我们为什么要这样做?我为我们的愿景能做些什么工作?”

　　愿景与价值流连接

　　只有与愿景连接的价值流才是最优秀的价值流，让愿景目标充斥在价值流的每一个环节，每一个岗位上的员工都应该明白：我为愿景在工作。为了愿景的实现，我应该工作什么和如何工作。

　　林健安指出，绩效管理不仅仅是一个衡量系统，而是利用这个衡量系统来传播企业的新战略，并使企业与新战略相连接。“这种新战略不再像以往那样急功近利，一味追求降低成本和低价竞争，而是提供特制的、高附加值的产品和服务，从而创造增长的机遇。”

　　很多企业的绩效管理工作只注意了可评价性，而忽视了引导性，使绩效管理工作本末倒置，即只注重评价，而忽视绩效管理是主管与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行的沟通过程。因此，这里有两个问题要注意：其一是岗位职责描述的正确性;其二是岗位职责描述的科学性。没有达到正确性，就很难起到引导的目的;缺乏科学性，就无法进行正确的绩效评价。

　　去掉沟通就不是绩效管理

　　有许多公司的经理曾抱怨说：绩效管理是“恶作剧”，是“浪费时间”。这不是绩效管理的过错，而是对绩效管理的误解造成的。绩效管理是一个持续的交流过程，是用来帮助企业达到愿景目标的有力工具，而不仅仅是用来提高绩效的。很多公司的经理认为绩效评价就是绩效管理，而忽视了持续的交流过程。

　　林健安指出，绩效管理应是经理同员工一起完成的，没有员工参与的绩效管理，那就是填表和交表，因此，认为这种过程毫无意义也就不足为奇了。

　　要使绩效管理真正发挥它的作用，作为一个系统的绩效管理，它的所有构件必须同时使用，例如：如何进行绩效沟通，动员员工与你合作;如何制定绩效计划，以便与员工达成共识;如何签订绩效合约，明确需要员工合作完成的工作等等。特别是作为一名主管，绝不能在制定完绩效目标后，就等着进行绩效评价了，“这种方法是死路一条，其结果必然是失败”。经理们必须学会一些绩效沟通的正式的、非正式的方法和技巧。一定记住：去掉沟通就不是绩效管理。

　　林健安的观点是，绩效管理的效果取决于经理同员工建立建设性关系的能力，以便员工同经理能够像合伙人一样共同工作。建设性关系的建立体现了企业管理者人力资源管理的能力，比如，对人性的认识能力，这个能力恰恰是企业的管理能力中最为重要的能力，也是大多数企业所缺乏的。

　　如何让绩效管理更出色，取决于经理的思想方式，也就是观念。“如果你认为你是一个‘高高在上的经理’，那么将影响你和员工的合作;如果你认为员工都是懒惰的，那么也会影响你的行为。”

　　与员工的关系并不仅仅体现在讨论绩效管理的行为上，还应体现在经理每日怎样与员工相处等方面。经理的沟通越有技巧性、越持久、越积极，就越容易将员工融入到绩效管理中来。可以说，绩效管理是一种哲学，绝不是一些简单的技巧，这才是绩效管理的真正境界。

　　把工资同绩效联系起来

　　几乎所有的经理人和顾问都在努力寻找一种将绩效管理与薪酬体系相联系的方法，但是，绩效工资会激励一部分人，同时也会导致另一部分人不自在和愤怒，很难有让每个人都觉得公平的办法。

　　林健安认为，如果管理者想把工资与绩效联系起来，就应该把工资作为绩效计划过程的一部分，在设定目标和标准的时候也应该规定出加薪的标准。这样，在计划制定初期，每个员工就应该知道为了得到加薪和奖金，他应该取得什么样的绩效。

　　这里的关键是，经理们应将绩效管理作为帮助员工达到目标、得到额外奖金和提升的工作。经理必须明白他的工作就是帮助员工取得成功，这是成功经理的惟一工作目标。“如果你又想限制工资的增长，又想督促员工做出更大的贡献，这将使你处于一种很难对付的局面：你想限制工资的惟一方法就是让你的员工达不到目标。你希望这样吗?”

　　要想绩效管理取得效果，最重要的还有一项：经理和员工都需要就绩效管理问题接受培训。要教育员工，“他们理解得越多，他们将越轻松，绩效管理也就不再尴尬。”

　　绩效管理的困境

　　1、观念难更新

　　在变化日益剧烈的今天，为了适应不断变化的形势，绩效管理的理论也是层出不穷。企业人员需要不断学习新的理论，探索新理论在企业中的应用。但是，很多人无法跟上这种步伐。在绩效管理已经进入战略与目标绩效管理时代的时候，很多人依然停留在所谓“德能勤绩”的时代。

　　拿“德”来说，它是隐藏在人们内心中的东西，我们无法用肉眼看到，只能根据对方的行为来推断。但是，人类是善于伪装的，根据行为推断出来的和实际的情况经常是不同的，甚至大相径庭。懂点历史的人都知道：周公恐惧流言日，正是王莽礼贤下士时，倘若周公在流言传播时死去，王莽在篡位前已经身死，二人孰忠孰奸，谁又可知道?

　　2、太追求完美

　　人们在设计绩效制度的时候，总是力图设计得全面、完美，或者追求流行的绩效考核方法。根据80/20法则，80%的工作产出是由20%的关键工作做出来的。考核需要关注的是这20%的关键工作。如果考核得太全面，突不出重点，考核项目太多，难以确定对绩效起作用的关键行为，从而无法对员工的行为改进提供指导。此外，企业力图将考核表设计得完美，同时带来了操作上的困难。过于追求考核的方法，比如有的公司很推崇360度反馈，但是却不想一下自己的企业是否具备了实施这种绩效考核方法的文化背景。

　　3、概念不清晰

　　听到绩效两个词，很多人首先想到的是绩效考核。很少有人知道什么是绩效管理，以及绩效管理和绩效考核究竟有什么不一样。人们往往忽视绩效管理的大系统，将绩效考核单独地分裂出来进行。没有绩效计划，也没有进行沟通，考核完后考核表一放，也没有下文了。这样的情况下，绩效管理的结果当然不会很理想。

　　所以，在企业中推行绩效管理，最重要也是首要的一步是对公司管理层和员工进行引导，要使他们明白，脱离了绩效管理的其它环节，单纯拿出绩效考核来进行，是不会有太理想的结果的。

　　4、定位不明确

　　绩效管理的应用可以满足许多目的，每个公司的情况都不同，所以在实行管理时应该有自己的目标重点。比如各方面条件都比较完善的大型企业，可以将绩效管理上升到战略执行的高度，将其看成是实现企业目标的重要工具。对于小企业来说，进行战略管理是不现实的，就可以先把绩效管理当成调薪工具，成为企业激励机制的重要部分。

　　实际上，当问到许多企业的管理者，他们的企业究竟为什么实行绩效管理的时候，大多数人并不能做出准确回答。实行绩效管理，需要同企业所处的具体阶段和具体情况结合起来。

　　5、民主化陷阱

　　在制定绩效目标的时候，应该是由员工和主管共同商定绩效目标。但是由于人类的自私心理，除非是那种喜欢追求成就感和挑战的人，一般人都会给自己定的绩效目标尽可能少一点，考核标准也要定的宽松一点。民主是必要的，但过分民主是不行的。员工的意见要征求，但不能一味迁就，不合理的也听。民主不是纵容，在制定绩效目标和考核指标以及标准的时候，既要充分听取员工的意见，又要断然拒绝他们不合理的想法。

　　6、一切要量化

　　量化是设计绩效考核指标和标准的一个基本原则。之所以量化，主要是因为它可以做到客观，排除了主观性和随意性。就拿销售来说，做到多少销售额和回款多少，那就是多少，财务报表上一目了然，不是别人想减就能减去的。做到了客观，考核与被考核者再也就无话可说，虽然会有人不高兴，但事实摆在那里，无可辩驳。但是，有的企业太迷信量化了，他们希望什么都要量化。对于产量质量来说，量化是没问题的。但是对于工作态度等内容来说，来量化便显得困难了。

　　比如沟通，这种主观的东西是很难量化的。有的公司规定，主管一个月内与员工的沟通次数不少于5次，看起来很好，操作起来却很困难。什么才算是与员工的沟通，开会、批评、见面打个招呼算不算沟通?沟通的定义不明确，沟通次数便难以统计。再者，沟通的次数多少并不能反映沟通能力的强弱，如果越沟通矛盾越大怎么办?量化是原则，但不能迷信。

　　量化好，不量化也好，无非是为了一个目标：可验证，即被考核者究竟干得怎么样，有事实来证明，能够得到验证。如果不能量化，但有客观事实来验证员工的表现，就可以了。

　　7、不重视沟通

　　有的领导把绩效考核当成了管理下属的“威慑”工具，动不动就说：再不好好干，下次考核就给你打零分。他们并不清楚绩效管理的意义，不了解沟通是贯穿于绩效管理的核心。常见到更多的现象是：考核分数是由主管来打，打完就交给人力资源部，下级也不清楚上级给自己打了几分。

　　即使是员工先给自己打分，再由主管打分，主管和员工打的分不一样，主管也不会给员工解说。员工无从通过考核了解自己有哪些地方需要改进，因此做得不好的地方以后依然做得不好。在日常的工作中，主管们也不注意沟通，关心当初制定的绩效计划进展如何。等出了问题或到了考核的时候，已经晚了。

　　8、指标难确定

　　指标就是指从哪些方面来考核员工。指标设计得不好，可能无法反映出员工的真实业绩，甚至给出错误的反映。考核指标的设计，可以说是绩效管理中的一个难题。以某医院医生的考核为例，是根据医生治愈病人的数量来考核。这显然不会有效，因为治疗癌症的医生，永远不会比治疗感冒发烧的医生治愈的病人要多。

　　如果单由人力资源部来设计，其他部门可能会说人力资源部并不了解实际情况，做出来的考核表不符合实际。如果听取他们的意见，他们往往会隐瞒对自己不利的指标。但是，指标设计的难度还不仅在于技术层面，更多在于管理层。比如，遵循80/20法则来设计考核表，总经理却推崇过程管理，他希望考核越详细越好。考核表不可能这样设计，也不能说服他，最后究竟该怎么办?

　　9、标准难确定

　　绩效考核的标准如何确定，也是一个问题。如果标准太低，这样的考核不会有什么意义，因为谁都可以达到。如果标准太高，员工即使拼尽全力也无法达到，士气就会受到打击。比如说考核司机的标准是多少公里里程内没有出现过一次重大交通事故，但是有一个司机平时表现很稳，就出了一次大的事故。

　　而另一个员工一次大事故也没有发生，却经常和别的车剐蹭，究竟哪个员工绩效更好呢?如果是第一位员工更好，后者就会不满意，他出的事故全加起来也没有第一位员工给公司带来的损失更大。如果后一位员工更好，前面的员工就不满意，平时表现要好于后者，仅仅一次大点的事故就把以前的努力化为乌有，心里也是不服气的。

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