《笑着离开惠普》读后感

时间:2022-03-18 08:57:14 读后感 我要投稿

《笑着离开惠普》读后感

  当阅读了一本名著后,大家心中一定是萌生了不少心得,何不写一篇读后感记录下呢?那么你会写读后感吗?以下是小编为大家整理的《笑着离开惠普》读后感,希望对大家有所帮助。

《笑着离开惠普》读后感

《笑着离开惠普》读后感1

  当拿到这本书的时候,就被封面上高建华先生阳光灿烂的笑容所吸引,为什么离开了惠普确这么高兴?带着这个疑问,仔细的读完了这本书。

  "笑着离开"是一个企业所拥有的"人本管理"的力量,是企业和员工之间在情感上一种高度的欣赏与认可,他很好的体现出一个跨国公司的企业内涵,我想,这也是惠普能够做大作强的原因所在。

  这本书以高建华先生进出惠普的历程为主线,循序渐进、由浅入深的介绍了惠普员工招聘、培训、考核、奖惩和离职后的处理等非常实用的管理方法。同时也介绍了作为一个管理者在日常工作中如何领导、培养人才。他以自己在惠普十七年的亲身经历,对惠普的人性化管理做了详细的说明,很明确的阐明了管理和文化的精髓。他把企业管理已经把一些内涵变成了知识,习惯已经成了自然。从中学习到了很多东西,现在把从中得到的最深感受与大家一起分享。

  第一点:人性化管理:本书从始至终,都在体现着人性化管理。在市场竞争日趋白热化的`今天,好多的私人企业精打细算,看如何让员工在非工作时间内多干点活,多会儿加班。而惠普在这个问题上,则提倡"工作与生活两不误",他不给员工施加太大的压力,希望也鼓励员工在工作的同时兼顾生活,并且积极为大家去创造这样一个环境。可想而知,大家在这种环境中工作,工作起来就相当的和谐,同时也激发员工的工作热情,把工作当成自己的事情来做,也就是惠普所推崇的"动力式管理"。有了动力,又有公司提供的平台,努力的员工在做出业绩后,晋升是很自然的事情,当然薪资也会逐步的上升,伴随着员工的培训,员工所学的,所得到的越来越多,当然他的忠诚度也会增强,自然而然,公司的凝聚力也随之增强。看着惠普所做的这些几乎没有刻意的去追求什么,而是水到渠成的事情。就像惠普创始人之一比尔?休利特访华时所说的"我们不可能阻止员工离开公司,因为人才流动是正常的现场。我们的愿望是:让每一个离开惠普的员工都说惠普好"。企业把人性化管理渗透到每个工作细节,这可能就是高建华"笑着"离开惠普后,会说公司不错,并且还继续为惠普服务的原因之一。

  第二点:管人比管事更重要。作为一个管理者,其主要工作无外乎就是管人和管事。书中一句话说的比较好"衡量一个教练的水平高低不是看他自己多么能干,而是看他带领的团队水平如何",那么衡量一个管理者的能力高低,就不是看他个人解决问题的能力了,而是看他的下属是否具备了解决问题的能力,所以说管理者拿出足够的时间去管人是非常必要的。在实际工作中,管人和管事的时间比例又该如何进行分配?惠普的标准是:基层经理30%的时间用于管人,中层管理者要花一半的时间管人,高层管理者应当有80%的时间用在管人上面。管理员工是一个管理人员最为重要的工作,级别越高,用于管理人员的时间就越多。那么在管人上花这么多的时间用来做什么呢?是替员工解决问题?书中给了我们答案,管理者要用这个时间去教员工如何解决问题。要完成从自己做事到指导别人做事的转变,一个普通的事情,自己做可能用几分钟完成,教给下属员工做可能要花半天或者更长的时间,但是作为管理者我们别无选择,必须花时间去教员工,虽然从短期看,会付出很多代价,但只有把"钟"造好,管理者才能拿出更多的时间和精力去考虑和处理其他的事情。所以,惠普提出管理者管人比管事更重要、管理者需要拿出足够的时间去管人。惠普提出的这些经典的话语和管理方法确实让人深思,感触非凡,细细的回想一下自己,每个月能拿出多少时间与员工去沟通、交流、指导。纵向相比,这是一个差距,是在这次学习中找到的差距,在今后的工作中,我一定要多拿出一些时间深入员工,交流思想、提高团队的整体水平。

  现在,集团也自己方式带领我们走向更高的方向。从去年的"快乐工作,规范管理"到今年的"管理人性化,工作标准化",也都体现了集团人性化的一面。目前企业处于高速的发展阶段,存在着多多少少的问题,这就需要我们这些中层管理人员,跳出本部门、本公司的小圈子,从整个集团的战略出发,来考虑事情,来做事情。同时把自己所带领的团队,从细微的小事做起,争取让他们的能力都提升在原有的基础上都提升一个台阶,为集团的发展做好人员的储备工作。

  笑着离开,恐怕是每个员工对所在企业的期待吧,希望能有一天,中国的本土企业里也会有员工写出一本名为《笑着离开惠普》的书,估计这个时间很会漫长,但有希望总好过绝望吧?其实我也在期待......

《笑着离开惠普》读后感2

  这本书以高建华先生进出惠普的历程为主线,循序渐进、由浅入深的介绍了惠普员工招聘、培训、考核、奖惩和离职后的处理等非常实用的管理方法。同时也介绍了作为一个管理者在日常工作中如何领导、培养人才。他以自己在惠普十七年的亲身经历,对惠普的人性化管理做了详细的说明,很明确地阐明了管理和文化的精髓。他对企业管理已经把一些内涵变成了知识,习惯已经成了自然。作者在惠普工作近20年时间里,充分感受到了这个世界一流企业的人性化、人情化的企业文化。告诉我们一个优秀的团队是如何从各处汇聚到惠普,即使在离开的时候,也是能够说,惠普,好样的。从书中学习到了很多东西,在此分享一下。

  一、程序与制度必须严格。

  一个公司最重要的是程序与制度,程序是告诉员工每件事怎么做,做到什么程度,遇到什么情况与什么人沟通,而制度则告诉员工什么事可以做,什么事不可以做,如果做了会受到什么惩罚。上海分公司的客户开发程序经过几年的不断改善,能让一个销售新手理解做家具漆销售的流程,程序会非常清楚告诉销售员一般开发客户的程序,大约会经过多少个步骤,到每一步骤对外会找什么人解决,对内需要找什么人解决,以及对公司内部必须走过的相关程序等等。

  我相信,每个公司都有一套完善的程序与制度,但有多少公司真正在不折不扣地执行恐怕要打一个问号,程序和制度固然重要,但也要看是否适合公司的现状,是否对公司内部管理行之有效,如果没有什么用处甚至可能形成阻碍,还是去掉为好。

  二、给每一个员工成长的空间

  作为一个优秀的公司,应当给员工一个学习和成长的空间,每个人内心来讲都渴望成长,期望能出人头地。能否让员工在公司实现他的理想与抱负,在于我们首先能否给他一个平台,让他有机会展示自己的才能,随着员工能力的不断提高,在为公司创造良好的效益的同时,需要公司能给他一个发展的空间,最终达成公司与员工的共同成长。

  现在的市场竞争就是人才的竞争,有良好的文化吸引人,有系统的计划培养人,有公平的体系提拔人,公司将会涌现出大批优秀的人才,形成企业最核心的竞争力,在市场中立于不败之地。

  三、关于人性化管理

  本书从始至终,都在体现着人性化管理。在市场竞争日趋白热化的今天,好多的私人企业精打细算,看如何让员工在非工作时间内多干点活,多会儿加班。而惠普在这个问题上,则提倡“工作与生活两不误”,他不给员工施加太大的压力,希望也鼓励员工在工作的同时兼顾生活,并且积极为大家去创造这样一个环境。可想而知,大家在这种环境中工作,工作起来就相当的和谐,同时也激发员工的工作热情,把工作当成自己的事情来做,也就是惠普所推崇的“动力式管理”。有了动力,又有公司提供的平台,努力的员工在做出业绩后,晋升是很自然的事情,当然薪资也会逐步的上升,伴随着员工的培训,员工所学的,所得到的越来越多,当然他的忠诚度也会增强,自然而然,公司的凝聚力也随之增强。看着惠普所做的这些几乎没有刻意的去追求什么,而是水到渠成的事情。就像惠普创始人之一比尔休利特访华时所说的“我们不可能阻止员工离开公司,因为人才流动是正常的现场。我们的愿望是:让每一个离开惠普的员工都说惠普好”。企业把人性化管理渗透到每个工作细节,这可能就是高建华“笑着”离开惠普后,会说公司不错,并且还继续为惠普服务的原因之一。

  四、管人比管事更重要

  作为一个管理者,其主要工作无外乎就是管人和管事。书中一句话说的比较好“衡量一个教练的水平高低不是看他自己多么能干,而是看他带领的团队水平如何”,那么衡量一个管理者的能力高低,就不是看他个人解决问题的能力了,而是看他的下属是否具备了解决问题的能力,所以说管理者拿出足够的时间去管人是非常必要的。在实际工作中,管人和管事的时间比例又该如何进行分配?惠普的标准是:基层经理30%的时间用于管人,中层管理者要花一半的时间管人,高层管理者应当有80%的时间用在管人上面。管理员工是一个管理人员最为重要的工作,级别越高,用于管理人员的时间就越多。那么在管人上花这么多的时间用来做什么呢?是替员工解决问题?书中给了我们答案,管理者要用这个时间去教员工如何解决问题。要完成从自己做事到指导别人做事的转变,一个普通的'事情,自己做可能用几分钟完成,教给下属员工做可能要花半天或者更长的时间,但是作为管理者我们别无选择,必须花时间去教员工,虽然从短期看,会付出很多代价,但只有把“钟”造好,管理者才能拿出更多的时间和精力去考虑和处理其他的事情。所以,惠普提出管理者管人比管事更重要、管理者需要拿出足够的时间去管人。惠普提出的这些经典的话语和管理方法确实让人深思,感触非凡,细细的回想一下自己,每个月能拿出多少时间与员工去沟通、交流、指导。纵向相比,这是一个差距,是在这次学习中找到的差距,在今后的工作中,一定要多拿出一些时间深入员工,交流思想、提高团队的整体水平。

  我们提出“激情工作,快乐生活”,也都体现了人性化的一面。目前企业处于高速的发展阶段,存在着或多或少的问题,这就需要我们,跳出本部门、本公司的小圈子,从整个集团公司的战略出发,来考虑事情,来做事情。同时把自己所带领的团队,从细微的小事做起,争取让他们的能力都提升在原有的基础上都提升一个台阶,为集团公司的发展做好人员的储备工作。

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