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中国企业管理缺陷
导语：WTO前总干事穆尔先生说，中国企业的管理相当于30年前的日本，相当于100年前的英国。导致中国企业的管理落后最要命的弊病有哪些呢?下面是小编为大家准备的中国企业管理缺陷，欢迎阅读！
中国企业管理缺陷 1
1.人性化致命
一直以来我们宣扬的人性化，其实在某种程度上害了中国企业。每个人意识的真空，成为中国企业的致命伤。曾经有个日本人说过，一个中国人可以打败一个日本人，甚至是三个日本人，但是三个中国人一定打不过一个日本人，因为我们的职业道德不够。
在日本的新干线里，作者躺在一节车厢角落里，发现了一个有趣的现象：每个服务员进来，毕躬毕敬敬个礼，然后说：“欢迎你顾客”。当时她看不到车厢里有任何人，而且每一个进来的服务员都是一样的，完全没有顾及到车厢里有没有人。这是他们的程序，每个人的头脑里有这个意识，一定要这样做。
中国企业里面的员工往往认为管理是少数人的事情，而与组织的其他人员无关。而实际上，管理是包括组织、决策、控制、领导、激励等基本职能和预测、调研、计划、策划、咨询、协调、沟通、指导、执行、制度、监督、考评、培训、任用、选拔及竞争、公关、广告、营销等主要功能相互结合、相互影响的有机体系和过程，制订并执行规章制度只是管理的一个重要方面。
另外，管理也不是组织中某几个人的事，而是组织中全体人员的事。管理者是管理的主体，被管理者是管理的客体，只有两者相互作用和影响，才会形成一个完整的管理过程。
2.聪明导致缺陷
《细节决定成败》的作者汪中求认为，全世界最难管的就是中国人，因为中国人都很聪明。有四个词很关键，也容易模糊：聪明、精明、高明、英明。聪明就是能正确感知世界;精明就是急于表现自己的聪明，现代社会大多数人精明;善于掩饰自己的聪明叫高明;能够左右高明的人叫英明。
而中国企业里面往往是精明的人太多，高明的人太少，英名的人基本上没有。
中国企业的员工，往往是聪明的员工，把精力放在分析规则上，去寻找规则的漏洞，去违反规则。这样的员工一多起来，企业往往管不下去了。
3.挥刀自宫的神功
很多的中国企业认为管理主要靠经验和实践，管理是“无师自通”或“存乎一心”的事，轻视先进管理工具和方法对实践的指导作用。因此，在实际管理过程中既不注重学习新知，也不注意及时将经验升华为理论，造成管理粗放、经营短视，多凭主观决策、靠运气行事。往往导致企业管理效率不高、绩效不佳。
中国的企业非常缺少管理的工具和方法，我们企业的制度建设、管理规则，非常抽象笼统。很多企业员工手册的第一条是“热爱××公司”，剩下的也都是些口号和空话。这是一本没有用的手册，连最基本的做事原则和方法都没有。而企业中这样的薄弱环节不胜枚举。
4.领导三拍
有人形容中国企业的领导三拍搞垮企业：拍脑袋决策，拍大腿后悔，拍屁股走人!
中国企业只有十来年的历史，还没有真正掌握企业管理。中国企业的管理还处于幼稚的管理阶段，往往是抓到一条大腿当大象。中国企业管理中最容易犯的一个毛病是，把必要条件当充分条件，比如认为营销就是做广告。
当中小型企业在销售过程中碰到困难，有的企业把广告看成是一根救命的稻草，往往想通过广告来挽救销售。广告对短期产品销售确实有拉动力，但是企业的发展是长期稳步的，频繁的广告是中小企业绝对做不到的。
中国企业管理过程中，领导太多的点子思维、拍脑袋决策。但是点子思维、雕虫小技都不能使战略得到有效实现。策略是方法的整合，是系统化的工作。很多企业策略很多，但成效甚微，是缺乏大智慧、缺少系统化的结果。
5.不会蹲马步
基础管理好比是蹲马步。中国企业的管理的基础还没有做好，甚至连经理人自身的岗位职责，要做什么事都说不清楚。企业在制定很多决策时，没有科学的依据，没有真实的市场信息，有的是靠一两个人坐在办公室里，凭借想象力来的。
这样的决策，会在今后的工作中造成问题重重，难以解决。一时一个政策，计划没有变化快，企业朝令夕改。这样的企业很难做长久。
一个企业的供应商拖了一车原材料，一车硫酸输到仓库里面。输了一半，仓管员就签字让车开走了，车到附近的一个小镇住了一晚，第二天拉过来再把另一半输进去，结果就算两车。这种基础管理的薄弱在中国企业许多环节都是存在的。
6.不许随地大小便
我们的管理规则往往不完善。海尔初期把禁止随地大小便都写进企业文化是非常有道理的。
管理规则对中国企业最为迫切。规则有两层含义，一个是程序，一个是制度。程序就是教员工作正确的事，而制度是防止员工做错事。形象地讲，程序是假设员工是傻瓜，制度假设员工是坏蛋。中国企业现在程序的东西太少了。
程序要多加以训练，制度作为惩戒的标准暂时不需要。程序就是企业工作的路线图。马上就行动当然会提高企业效率，但也会带来执行面上的盲目。我们的企业缺乏一种素质，即在做一件事的时候，把路线图上的各个环节制约因素都想得很透彻。预测未来虽然很难，但对于管理者而言，却十分必要。
7.质量胆小鬼
日本企业的质量管理是全公司一起的，QCC从下到上，从安装工人开始，从一线工人做起。质量作不好是对个人的一种羞辱，这和日本战败以后努力要向上的忧患意识有很大关系。
日本在质量管理方面下了很大功夫，在餐厅、家庭等场合搞全民质量管理。可是中国的企业在质量管理面前却是胆小鬼。作者上个月在东北参观大连重型机械厂，大重在十大重中已经超越一重、二重、上重等传统龙头企业。大重的厂房设备非常好，位置也选择在大连良港，成本比日本著名的IHI便宜40%，但是没有出口。就是因为质量不好，追究下来是因为员工没有心态、没有意愿搞好质量管理。
8.不懂123
在日本乘火车买票、看电影买票，都会很有秩序的排队。在工厂、买东西的窗口很自觉的排队。自行车的摆放，汽车停车都整整齐齐。日本非常重视秩序，日本的工厂里不需要管工，做了很严重的错误，以前要切腹自杀，现在不自杀了，但是精神还在，我们只要管工不在，就开溜了。
中国企业的销售员没拿单子回来，会找很多理由，讲“非战之罪也”。日本人要的是结果，中国人喜欢找理由。每天日本人都会写报告，相互研讨报告。我们中国人很大一部分都是阳奉阴违，领导告诉这样干，底下干自己的。中国人很聪明，你说你的，我做我的。日本执行之前也会争论，但是争论之后就会很认真的执行。
9.国企命系MBO
国有企业的最大问题是体制问题。一年做到盈利3个亿，企业家的动力是靠什么呢?这个收益不是个人的，是国家的。企业家可以按最低标准增长，只要保证企业的盈利，保证企业的.增长，保证上级领导的认可就可以了。
但是国企的老总努力在做，能得到什么呢?企业老总靠个人觉悟和对事业的追求，拿的是一个比较低的基本工资，奖金也比较少，而像专机等很多福利待遇退休就没有了。这样的企业家奋斗是有后顾之忧的。
国有企业的体制改革要看国家政策。现在MBO叫停，郎咸平把海尔、TCL作为反面教材，导致很多人不敢做了。现在很多国有企业在观望，等待政府出台新的政策。
10.创业短命
民营企业的问题是领导人的素质问题。国有企业过分民主，民营企业过分专制。最开始的民营企业家，是因为在国有企业做不下去，或者是个性问题出去做的。青岛最大的木地板企业家，具有天才一样的市场敏锐感觉。但是本身在管理上有很大缺陷，总的素质不如国有企业家。
企业发展经过创业阶段之后，都遇到人才发展的瓶颈。作为民营企业应当建立适合自己企业的人才成长阶梯，让员工有长远的人生目标，看到美好的未来，培训员工。使企业员工与企业一块成长。多提拔企业内部有上进心的、有能力的员工，这样员工对企业的忠诚度会越来越高，这就是企业凝聚力。强大的凝聚力是企业的希望，企业不是靠一两个人来指点迷津就能搞好，它需要的是一支优秀的团队，是一群有责任、有能力、有知识、有上进心的对企业忠心耿耿的优秀人才。
你的企业有没有这样的困惑?
同样是做企业，为什么有的企业赚钱了，而有的企业却亏钱了?
同样是一个行业，为什么有的企业赚钱很多而且轻松，而有的企业赚钱不多而且费劲?
同样是一样赚钱的企业，为什么有的企业财富实现上体现了乘数效应，而有的企业却仅体现加法效应?
中国企业管理缺陷 2
只顾眼前，不管以后
一个企业只顾眼前利益，总是把眼前利益看得很重，给别人造成的印象往往就成了“钱、钱、钱”。
就会让所有为企业服务的人感觉没有任何追求，过于势利，同时就会失去很多机会，错过企业发展或转型的时间结点。
用人疑虑，不敢放手
说来也很有趣，企业的“企”字由上面的“人”和下面的“止”组成。意思是说，人是企业的最基本的组成要素，企业离开了人，就只有停止关门了。
因此，如何用好人才是企业家面临的主要课题之一。
我们都知道，“疑人不用，用人不疑”，充分体现了一个企业的用人原则。
企业用人要么不用，要用就放手去用，如果，今天怀疑这个，明天顾虑那个，这样的用人方法是极其不可取的。久而久之，员工必定会离开企业而去。
用人不放手，实质上还是不信任。一方面担心其工作做不好，另一方面担心其在工作中弄虚作假。
用人疑虑导致的恶果是显而易见的：员工在被猜测的环境中工作，积极性自然谈不到；员工在信不过的环境中工作，工作起来自然缩手缩脚，不敢工作，更不敢承担相应责任，工作处于被动的状态下，工作效率必然低下，到头来影响的还是企业。
职责不清，分工不明
企业的工作包罗万象，事事都需要人去管，事事都需要人去做。
企业要做到各岗位工作职责范围明确、清晰，界线分明，不同岗位的职责不要有交叉部分，否则会造成相互扯皮现象。
一件事看似人人都管，其实人人都管不好。
职责的划分不仅体现在普通员工和环节干部上，更重要的是领导干部要分工明确。
企业领导也许是一个人，但更多的恐怕不止一人，这就应该在领导内部有一个合理的、明确的分工，形成上下级一一对应关系，这样，下级部门有事知道找谁去处理，办事效率一定会事半功倍。
否则，领导分工不明确，下级有事不知道找谁，领导之间互相推诿，互相扯皮，看似说了算，又都解决不了问题。
这样一团麻的管理模式，最终会使企业管理陷入一片混乱之中，对企业管理和企业工作效率有百害而无一利。
偏听偏信，爱听谗言
企业员工接受教育的程序不同，素质自然有高有低，在企业中有专门靠“打小报告、讨好领导”为生的人。
如果企业领导，尤其是第一把手，爱听谗言，偏听偏信，不问青红皂白，根据谗言做出不冷静的决定，必然会对企业的工作作风产生极为恶劣的影响。
如果这种工作作风一旦形成气候，久而久之，小人必然得志，真正正直有用之人必然会离公司而去。
老板善于倾听员工的心声，愿意接受来自不同岗位员工的意见和建议，是无可非议的，是优点而非缺点。
关键是如何处理这些员工的意见，如何对待爱打小报告的人，对这种小报告如何处理。这是每一位老板必须把握好的事情。解决好了，大家心服口服，解决不好，人心唤散，不能服众。
听来的话，往往是不可靠的、信不过的，有时亲眼所见还有看走了眼的时候，何况道听途说呢。
那对于爱打小报告、爱讲谗言的员工又该如何对待呢？企业员工从关心企业的.角度出发，经过调查研究，提出合理化建议，只要对企业的发展有益，公司应该奖励。
但如果一个人长期向领导打小报告，小报告内容又不是对企业发展有利的事，尽是一些鸡毛蒜皮、你长我短的小事，时间长了，领导可以不予理睬，甚至可以严厉斥责其行为，从而让其有所收敛。
因此，领导爱听谗言，爱听小报告，是企业管理非常大的忌讳，小人得志，人心向背，会给企业造成无法估算的损失。
流程管理混乱，超级成风
员工不按规矩办事，动不动找企业老总，越级成风，这是十分可怕的。
企业有一套严谨的管理流程，各环节领导或员工都按这个程序办事、去处理事情，工作才能有条不紊，事情才会在有章法和有条理的前提下得以处理解决，工作效率才会随之提高。
否则，不论大事、小事、天下事，人人都去找老总，企业必然会乱了章法，各环节干部也会无事可做，在员工中更是没有什么威信可言，办事必然不力。
久而久之，老总会觉得自己整天在忙，整天在累，而环节干部却显得无事可做，此时老总会怀疑环节干部的能力了。
一个好的企业，制定一套严谨、清晰的组织程序，并付诸实施，是管理的关键点。要做到明确各部门的归口所在，一切事情都按条理进行。
老板常许诺，从不兑现
一个企业发展离不开投资方的投资和眼光，也离不开强有力的执行团队。
有些老板在打拼时许常诺，公司到上市时给大家股份，也有些老板在企业发展过程中常许诺，你做到我会怎样怎样，然而最终没实现承诺。
长此以往，员工不信任老板，老板不信任员工，企业的管理运营必然会出现问题。若要建立以信任为基础的企业文化，老板必须超脱自己的个人感受，以企业的整体利益为主。
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