费用如何精细化管理

费用如何精细化管理

　　导语：精细化管理是一种全方位精细化的管理模式。它包括：精细化的操作、精细化的控制、精细化的核算、精细化的分析、精细化的规划。

　　1、推行成本精细化管理，必须优化组织机构。

　　企业必须进行全面量本利分析，包括对各生产车间或分支机构的量本利分析。把前两年及本年作为分析期，包括组织结构、人员配置、地理位置、发展前景、工资、业务费用等，从外部环境和同业竞争情况入手进行分类排队。结合成本管理的要求。做出静态和动态的分析。评价下属机构或车间的生命力和增长潜能，然后合理调整组织结构设置，这是实行成本精细化管理的前提和保障。

　　2、加强材料采购管理。

　　材料采购方面应坚持“99=0”和“1=100”的原则。例如，一件产品如果有100个原配件，其中99个是优质品，一个是不合格品，这件产品就是完全失败的产品。而在保证原配件质量上增加一元的投入则可能从减少服务费用、增加品牌价值上相对收益100元。因此，企业在每种产品型号研发的早期就注意与原配件供应商的技术合作，并掌握全部的供应商名单。经过严格考察并按质量标准分级淘汰后的元器件厂商才能入选企业的供应商名单。

　　3、建立成本认定制度，制定合理的费用分摊办法。

　　成本精细化将改变过去由财务部门单一管理、定期核算的成本管理模式。逐步转变为全方位共同管理、贯穿经营全过程的全面成本动态管理。要推行这一管理模式，须分两步走：首先建立成本认定制度，然后在此基础上建立成本精细化管理的核算体系。建立成本认定制度是成本精细化管理的关键，在实际操作中，要按成本精细化管理的要求将成本认定的对象进行细分，按部门、按客户、按专业落实成本认定制度，把成本管理渗透到经营过程的每一个部门、每一个环节、每一个岗位。成本认定的对象应包括业务部门和非业务部门。

　　4、建立公平合理的内部转移价格体系。

　　体现效益性经营对各部门之间的制约作用，发挥各部门最大的效益，这是成本精细化管理的根本要求，也直接关系到各部门内部成本核算以及他们彼此之间的利润分配和工作业绩。因此，必须建立公平合理的资金内部转移价格体系，对于企业内部服务转移的主体，根据有偿的原则，按照既定的内部服务价格实行内部转让。以财务部门为中心建立内部转移价格管理中心，负责对实行内部核算的各业务部门的服务转让管理，设置统一的会计科目，定期转让服务价值，编制统一的会计报表，根据目标利润进行利润指标分解，同时下达与利润相关的指标并进行调控，督促各部门依法合规经营。保证内部资金的正常运转。各部门根据各自职能建立相应的成本管理责任中心，对本部门转让资金的直接成本和间接成本进行管理。

　　5、利用班组制度，分工承包、量化考核，实现成本管理精细化。

　　为适应企业成本精细化管理的要求，可根据企业生产的实际情况，实行班组制度，班组内部实行量化指标、分组考核、当班登记、月末考核兑现的管理办法。同时在班组内部采取分工承包、各负其责、节约归己、超耗扣罚的办法。即根据不同工种，不同工作性质。将各种材料费用分项承包给有关人员，由承包人员自我管理，自我约束，使成本管理责任到人。

　　6、建立离差管理为辅助的成本管理体系。

　　这是一个动态管理体系，以成本标准为基础，辅之以离差管理，“死标准、活离差”，将有助于解决在实行成本精细化管理过程中出现的新问题，并通过逐步的磨合淡化离差管理，最终实现规范的全面成本管理。

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