管理故事通用【15篇】
管理故事1
一个猎人有个习惯，爱立誓言。一天他去打猎的时候，便立下誓言：今天只打兔子。然而，这天他遇到的全是山鸡。于是这天他便空空而归。晚上，他躺在床十分后悔，发誓明天一定打山鸡。第二天他便按他的誓言去打猎。然而，这天他遇到的全是狐狸。于是，他又发誓明天只打狐狸。第三天，他又按照他的誓言去打猎。而这天他遇到的一是野猪。于是晚上又空空而归，后来，这个猎人便在自己的誓言中死去了。
管理感悟：一个人常常在事情刚一开始的时候就立下事情的誓言，在一年刚刚开始的时候就立下一年的誓言，在一个孩子刚出生的时候就给孩子立下一生的`誓言，并不考虑这个誓言是否符合实际，只是坚定地遵守。对于一个企业，生存和体制常是发展的两大矛盾，一个企业的体制应该是健全的、符合公司长远发展的，如果一个味地固守传统的习俗而不知道随着时代变革，那么，企业的最终命运会和故事中的猎人一样。
管理故事2
有家大型工厂的老板，种田人出身。厂区有块空地，老板觉得空着可惜，便留作自己闲暇时种草，他从天南地北引来不同种类的草种，种在地上。老板亲自耕耘，就像他当年种庄稼那样。
第一年，老板的辛勤劳动，换来了这样的景象：一丛丛一莲蓬不同品种的草儿长起来了，有的叶儿纤长，有的叶儿短肥，有的杆儿向上挺立，有的杆儿匍匐在地。总之，给人的印象是杂乱无章，一片狼藉。对此，员工们打心眼里瞧不起老板，认为此人没有口味。老板似乎感觉到什么，以后逢节日闲暇之日，便召集手下到草地整沟松土，施肥浇水。大伙一同将那些长势不旺、病怏怏、乱蓬蓬的草除掉了，留下那些出类拔萃的草繁衍生息。
第三年的早春，当田野刚刚绽芽，老板的草地已是芳草青绿，春意盎然了。大家这才明白：老板留下的是最有生命力的草。
就在这年的春天，一个考察团来老板的企业取经。老板闭口不谈企业管理经营，却把考察团引到他的草地上，大谈种草经验来，弄得人家丈二和尚摸不着头脑。老板说："在这块空地上引进了不同种类的草，让草儿自由生长，不管它是名贵的还是普通的草种，谁在咱地盘上长得最好就留下，不好的则淘汰。我不光自己种，还让属下来种。这与用人是一个道理啊。"
管理故事哲理
企业用人不必也不可盲目追捧MBA、海归派、博士等光环，而要根据企业的.实际需要，选择适合的人才，要知道：适合的才最好的。人才的价值，在于他的作为，而非背景，因而企业对人才的判别标准，也应该"后移"到实践中来，而忘记他此前是否"名贵"。不妨忘记人才的“出身”。
管理故事3
纪昌学箭
纪昌向飞卫学射箭，飞卫没有传授具体的射箭技巧，却要求他必须学会盯住目标而眼睛不能眨动，纪昌花了两年，练到即使椎子向眼角刺来也不眨一下眼睛的功夫。飞卫又进一步要求纪昌练眼力，标准要达到将体积较小的东西能够清晰地放大，就像在近处看到一样。纪昌苦练三年，终于能将最小的虱子看成车轮一样大，纪昌张开弓，轻而易举地一箭便将虱子射穿。飞卫得知结果后，对这个徒弟极为满意。
学习射箭必须先练眼力，基础的动作扎实了，应用就可以千变万化；企业的经营也是一样，基本的人事、财务、技术、业务一定要好好掌握，那么后续就可以鸿图大展了。办企业有如修塔，如果只想往上砌砖，而忘记打牢基础，总有一天塔会倒塌。
拾鸡者
曾有这样一个人，每天都要去偷邻居的鸡，有人告诉他说：“这样的行为，不符合君子之道。”那人回答说：“那就减少一点好了，以后每月偷一只鸡，等到明年的时候，就完全不偷了。”
这也是一种循序渐进的理论？是不是很荒谬？但是我们有时候自己就做着这样的事情。吸烟有害身体，怎么办呢？戒掉吧，每天少抽点；企业的管理机制有问题，一步一步来解决。可是事情到了最后怎么样？烟依然还在抽，企业的问题还是没有彻底解决，一步一步来嘛！ 明智的管理者在制定一项政策的'时候，总是会记得这样一件事——制定一个日程安排表，不实现目标决不罢休。计划使我们的思想具体化而体现出我们期望做什么，什么时候做好，谁去做什么事，以及如何做。
老农移石
有一位老农的农田当中，多年以来横亘着一块大石头。这块石头碰断了老农的好几把犁头，还弄坏了他的中耕机。老农对此无可奈何，巨石成了他种田时挥之不去的心病。
一天，在又一把犁头打坏之后，想起巨石给他带来的无尽麻烦，终于下决心了结这块巨石。于是，他找来撬棍伸进巨石底下，却惊讶地发现，石头埋在地里并没有想象那么深，那么厚，稍使劲道就可以把石头撬起来，再用大锤打碎，清出地里，老农脑海里闪过多年被巨石困扰的情景，再想到可以更早些把这桩头疼事处理掉，禁不住一脸的苦笑。
从这则寓言故事中，我们会领悟出企业管理中的道理：遇到问题应立即弄清根源，有问题更须立即处理，决不可拖延。
企业管理活动中，往往会遇到反复出现的问题或不良现象，如若讳疾忌医或拖延了事，积压下来，就必然给企业造成困难，甚至使企业的生产经营活动无法正常进行，严重时还会威胁到企业的生存。所以，对企业管理中出现频率较多的问题，不应回避，而是抓住苗头，及时调查，追根溯源，及时找出解决的途径和办法。
蜘蛛修网
一座破旧的庙里住着两只蜘蛛，一只在屋檐下，一只在佛龛上。一天，旧庙的屋顶塌掉了，幸运的是，两只蜘蛛没有受伤，他们依然在自己的地盘上忙碌地编织起蜘蛛网。没过几天，佛龛上的蜘蛛发现自己的网总是被搞破。一只小鸟飞过，一阵小风刮起，都会让它忙着修上半天。它去问屋檐下的蜘蛛：“我们的丝没有区别，工作的地方也没有改变。为什么我的网总是会破，而你的却没事呢？”屋檐下的蜘蛛笑着说：“难道你没有发现我们头上的屋檐已经没有了吗？”
修网自然很重要，但了解网破的原因更重要。经常会看见忙得团团转的管理者，这些在管理中充当救火队员的管理者就像那只忙碌的蜘蛛一样，没有考虑过问题的根源是什么。
关于组织文化
钓螃蟹的故事
钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其他螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有一只出得去。
组织中也应该留意与去除所谓的“螃蟹文化”。企业里常有一些分子，不喜欢看别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。
老鹰喂食的故事
老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动物学家所做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。
老鹰一次生下四五只小鹰，由于它们的`巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪一只小鹰抢得凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族愈来愈强壮。 这是一个适者生存的故事，它告诉我们，“公平”不能成为组织中的公认原则，组织若无适当的淘汰制度，常会因小仁小义而耽误了进化，在竞争的环境中将会遭到自然淘汰。
关于领导艺术
两只刺猬
两只困倦的刺猬，由于寒冷而拥在一起。可因为各自身上都长着刺，于是它们离开了一段距离，但又冷得受不了，于是凑到一起。几经折腾，两只刺猬终于找到一个合适的距离：既能互相获得对方的温暖而又不致于被扎。
“刺猬”法则就是人际交往中的“心理距离效应”。领导者要搞好工作，应该与下属保持亲密关系，这样做可以获得下属的尊重。与下属保持心理距离，避免在工作中丧失原则。
北风和南风
北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个冷风凛冽寒冷刺骨，结果行人把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人因为觉得春意上身，始而解开纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。
这则寓言形象地说明了一个道理：温暖胜于严寒。领导者在管理中运用“南风”法则，就是要尊重和关心下属，以下属为本，多点人情味，使下属真正感觉到领导者给予的温暖，从而去掉包袱，激发工作的积极性。
老虎的孤独
作为森林王国的统治者，老虎几乎饱尝了管理工作中所能遇到的全部艰辛和痛苦。它终于承认，原来老虎也有软弱的一面。它多么渴望，可以像其他动物一样，享受与朋友相处的快乐；能在犯错误时得到哥们儿的提醒和忠告。
它问猴子：“你是我的朋友吗？”
猴子满脸堆笑着回答：“当然，我永远是您最忠实的朋友。”
“既然如此，”老虎说，“为什么我每次犯错误时，都得不到你的忠告呢？”
猴子想了想，小心翼翼地说：“作为您的属下，我可能对您有一种盲目崇拜，所以看不到您的错误。也许您应该去问一问狐狸。”
老虎又去问狐狸。狐狸眼珠转了一转，讨好地说：“猴子说得对，您那么伟大，有谁能够看出您的`错误呢？”
和可怜的老虎一样，许多主管也时常会体味到“高处不胜寒”的孤独。由于组织结构上的等级制度，主管和部属之间隔着一道深深的鸿沟。所有的部属对你的态度，都像对待老虎一样敬而远之，因为：指出你的错误容易，可万一你恼羞成怒，他们不是自取其祸吗？更何况，由于立场不同，有些部属不仅不会阻止你犯错，反而会等着看你的笑话！尤有甚者，个别员工可能等的就是你倒台的这一天，他正好可以取而代之。
想要部属指出主管的缺点或错误，必须满足三个条件：第一，他能确信自己得到好处；第二，他得足够勇敢；第三，作为主管的你，具有明辨是非的眼力和包容的胸怀。
这些亦庄亦谐、寓意深刻的管理寓言在办公室里流行着。其实，更多时候小故事往往比大道理更能打动人。希望能带给您一点愉悦和启发。
管理故事4
富士康流水线上的工人们越来越年轻了，大部分是个性张扬的90后，这让与年轻人有着极大年龄鸿沟的郭台铭在管理上犯了难。
为了留住这一代年轻人，郭台铭丢掉那些传统管理方式，开始拥抱变化，为90后员工创造他们喜欢的生活。
如今大概没有年轻人是不知道《英雄联盟》这款游戏的，富士康的90后员工更是《英雄联盟》的忠实拥趸。工作一天后他们最喜欢的休闲活动就是去网吧，召唤朋友上线打《英雄联盟》，我配合你Gank，你辅助我拿龙，你做好视野，我放心拆塔，几局下来放松心情不说，还跟远在异地的朋友叙了个旧。
对年轻人之间的这股风潮，中层管理者最开始最开始是插不上话的，听这些孩子们聚在一起讲电竞赛事，就仿佛听天书一样云山雾罩，但当管理者们了解了《英雄联盟》，新世界的门一下子就被打开了。
去年，富士康联合腾讯游戏举办了一场相当正规的`《英雄联盟》电竞比赛，从全国120万员工中层层角逐冠军队伍，这让整个富士康都沸腾了。
从比赛初期开始，不少90后年轻员工组团报名。为了练习团队打法，5人一组的小团队必须克服倒班制的流水线工作，只要有时间他们就两个人打“双排”，五个人都有时间才能组团配合练习。最后富士康深圳园区的GOD战队摘得了冠军，他们说比赛从夏天打到冬天，为了获胜一共战胜了20多支队伍。
在富士康的安排下，比赛的决赛场地也同专业的大型电竞比赛无二，场馆可容纳20xx人，不仅有热舞与Coser的表演，对战双方也要穿上像职业战队那样的队服，激烈的赛事通过大屏幕同步投放，每一次绝妙操作都能引来台下观众的欢呼和尖叫。
面对如此热烈的场面，富士康的朱女士都感到非常意外，以往公司举办的篮球赛、足球赛，参与者寥寥，现场观众更是稀稀拉拉，像《英雄联盟》这样高人气的，还真是少见。她也重新审视起这些90后游戏爱好者，不再片面地称呼他们“网瘾少年”。
抓住年轻人喜欢的东西，对他们加以引导，富士康的管理方式开始变得非常有新意，让年轻人边工作边娱乐，他们感到快乐了，就更愿意努力工作。这是一个健康的模式。
除了游戏比赛，富士康园区也开始变得更为人性化，这里像居民区一样设施齐备，幼儿园、超市商场、医院等基本配置都包括在内，周围也聚集了一大批超市、网吧等商铺，甚至以富士康园区为辐射，百万人口的城市生活中心已经成形。
不过，部分年轻的富士康员工热爱自由，向往相对独立的生活空间，富士康也持开放的态度，支持年轻人搬出宿舍居住。有些90后选择在园区附近租下一个单间，贴上墙纸，精心布置，虽然要支付额外的水电网费，但却自由了不少。
时代在变，老一辈喜欢安稳，可如今的年轻人已不再安于一成不变的生活。90后们在富士康的职业晋升空间比较狭窄，一个流水线工人向上只能做到流水线线长，日常工作单一乏味，这对想再多学一些技术的年轻人来说是一种限制，也直接造成了流水线上用工难、用工荒的问题。
为了寻求转型，郭台铭选择提升自动化程度，制定了“百万机器人计划”，曾公开表示要装配100万台机械臂，在5到10年内完成首批自动化工厂。而同时，新机器的到来意味着要有更高文化程度的工人来操作，郭台铭的工人团队素质也在一点点提升，为了帮助员工晋升，他设置了多样化的晋升通道，新员工上岗前也要经历两三个月的培训。
目前，富士康的员工文化程度比例已经发生了不小的变化，在富士康人力资源总监的笔记本上可以看到，人员构成大致为本科约7%、大专生约11%、高中约40%、初中学历约37%。
郭台铭今年还曾对外表示，富士康急需招募大量员工，计划在今年招收1.2万名大学生，6000 名中专生，而与以往不同的是，这次招工涉及工业互联网、人工智能、大数据、机器人等创新领域，富士康的员工将有机会接触更多新技术。
在更多人进入富士康前，郭台铭已经做好了准备措施，他开始学习腾讯阿里等大型互联网公司，提供更为自由开放的工作环境，进一步提高员工的待遇，而为了吸引和留住大学生，他也考虑通过配股配房，来奖励优秀人才。
每个时代都是属于年轻人的，拥有年轻人才的企业才拥有未来，郭台铭深知这一点，在自动化生产全面实现后，富士康需要更多的人去从事研发和设计，这也是时代发展不可逆的选择，而富士康必须做出更大的改变。
管理故事5
前几天参加一个培训，培训师讲到一个古老的故事，说山脚下有三个石匠，有人走过去问他们在干什么，第一个石匠说：“我在混口饭吃。”第二个石匠一边敲打石块一边说：“我在做世界上最好的石匠活。”第三个石匠眼中带着想象的光辉仰望天空说：“我在建造一座大教堂。”培训师问，三个石匠分别适合做什么岗位？哪个石匠才是真正的管理者？
当时我作了回答，说第三个石匠适合向复合型人才方向培养，做管理者；第二个石匠适合向专业化人才方向培养，做专家、技师；至于第一个石匠，如果企业有实力和责任开养老院，则可以放在养老院里养老，或者放在培训班里培训。实际上就是让第一个石匠下岗，或者培训改造后上岗。
事后有朋友问我，为什么不留情面，让第一个石匠下岗？这样害人，太残忍了吧。我说，不是残忍，而是仁慈；不是害人，而是帮人；这样对企业对个人都有好处。
试想，一个抱着“混口饭吃”思想的人，如果让他去做一线工人，他一定得过且过、粗制滥造，做出的产品即使暂时合格，也不会是精品，这与企业的宏伟目标是格格不入、水火不容的。如果让他去看大门，实际上企业对门卫的素质要求是很高的，门卫是企业对外的直接窗口，门卫起码要求有“站如松、坐如钟、走如风”的行为，还要有精神抖擞、士气高昂的仪态，如果一个抱着“混口饭吃”思想的人做门卫，他一定萎靡不振，做一天和尚撞一天钟，绝对不能代表企业形象。其实，抱这种思想态度的人，就算让他去扫厕所，也是不合格的。扫厕所有扫厕所的规矩，比如麦当劳、肯德基的厕所，不管什么时间去看，总是那么干净，一点味道都没有，就是因为他们制定出了一套扫厕所的标准方法和工作流程，员工必须非常敬业，且按规矩办事。一个抱着“混口饭吃”思想的人是做不到这一点的，他只会让厕所乌烟瘴气、臭气熏天，还谈什么有没有味道呢。
现代社会经济，市场竞争日益激烈，有个词语叫“全员营销”，从某一方面讲就是指每一个员工都代表企业形象，如果企业中有一个抱着“混口饭吃”思想的人，那么企业给外界的印象可能就是“混口饭吃”的企业。还有一句话说，“人品就是质量”，只有当企业中每一个人都杜绝了“混口饭吃”的思想，每一个员工的素质提高了，进取精神饱满了，企业才有可能表现出一片欣欣向荣的景象，我们的产品质量、服务质量才会得到实质的提高，我们的企业才会没有瑕疵，企业使命才会稳步推进。
此外，如果企业视而不见，让一个抱着“混口饭吃”思想的'人在企业中混下去，则只会将这个人变得平庸无能，碌碌无为，一事无成，不仅如此，而且根据员工激励的公平理论，他还会挫伤一大批人的积极性，从而导致整个团队萎靡不振，缺乏斗志。美国通用电气前掌门人杰克?韦尔奇以优胜劣汰的原则把通用电气打造成著名的人才工厂，他曾经说，在一个卓越的企业里，有20％的人是卓越的，有70％的人是合格的，还有10％的人是一定要淘汰的，杰克?韦尔奇这样解释道，如果这10％的人不拿掉，对那20％的卓越人员和70％的合格人员是不公平的。他说的这10％的人可能就是那些抱着“混口饭吃”思想而又碌碌无为的人吧。
如果让一个抱着“混口饭吃”思想的人下岗，不仅对企业有百利无一害，而且对其本人也有一定的帮教作用。只有让他下岗或培训改造，他才可能真正意识到人为什么活着，人活着的真正意义是什么，他才可能因此而奋发图强、振作精神、务实谦学、追求进步、增长才华，做一个有用的人。
如此，正因为企业都有着特殊的使命，有着宏伟的目标，所以第一个石匠是一定要下岗的。下岗不是残忍，而是仁慈；不是害人，而是帮人；帮助人改造思想，只要思想改进了，本领学到了，符合企业价值观了，这样的人还是多多益善。
管理故事6
管理故事：
事情发生在拉斯维加斯，莱尔走进一间大赌扬，来到轮盘边。他两眼叮着轮盘转，小白球咔啦咔啦跳，每次中奖号码开出来。就听见他嘴上咿咿哦哦，不知道在说什么。过了一会儿，交换机的号码开出来，是7.只听见莱尔大叫一声：“噢，不！”
然后莱尔拿着10块美金，交给轮盘操作员，说：“这是我输的10块钱。”
“对不起，先生，您有下注吗'”
“有啊！”
“在哪里，我怎么没看见？”
“我在心里下注。”
“先生，您为什么不在牌面上下注呢？”
“我讨厌别人看见我下的号码跟着我下。”
“噢，我明白了，可不可以请问您刚刚下的是哪个号码呀？”
“我下的是19号。”莱尔靠近操作员的耳边说。
“放心，我不会告诉其他人！”操作员向莱尔眨了眨右眼。同时收下了10块美金。他心里想：“今天又碰到一个二百五！反正拉斯维加斯这种地方，隔三差五就可以看到相貌堂堂却精神失常的人。”
轮盘接着转，开出新一个号码“8”，只见莱尔说了一声：“啊，差一点！”然后又塞给操作员20块美金，操作员一样眨眨眼，说：“先生。您心里下的该不会是9号吧？”
“对啊，正是9号。差一号就翻本了！”轮盘又开出了一个个号码，只听见莱尔不断捶胸顿足，说：“哎呀！”“糟糕！”“噢，狗屎！”30块、40块、50块。
钞票一张张塞进操作员的口袋。“妈的，我输了1000块。”莱尔气得握紧双拳。操作员的神经也紧张了起来，1000元，太多了点。他犹豫了。
“史都，有什么事吗？”这时经理走了过来。
“经理，这家伙有神经病，他说他在心里下注，输了1000块。”名叫史都的操作员放低声音说。
“接受它！”
“这样好吗，”
“没问题，我在旁边已经观察很久，他真的是…”经理把嘴巴张开，“要祖上积德，才能遇上这种呆子。中国的'《易经》说，老天给你的不拿、必遭大祸。接受它。前面的就算了，现在开始你我一人一半。”
操作员点点头，经理转过身对莱尔说：“先生，我们接受您的下注。像您这么诚实的人，天底下很难找到第二人，至少在拉斯维加斯我是从来没遇到过。”
说完，经理和操作员收下1000块，两个人都想躲进厕所去狂笑。
轮盘又开始转动，小白球咔啦咔啦，跳进了“17”号的号码槽。这时莱尔像发了疯似地狂叫“呀哗！17，我就知道是17！我下了1万块在17号啊！”
这下事情大了！轮盘单单赌一个号码，是1赔36！1万块美金可要赔36万美金！这可不是小数目。
事情闹上法庭，法官的判决是如果赌场先前已接受莱尔的下注，那么，前面赢的接受，后面输的也要接受。赌博就是赌博，输赢的规则要公平，不能只挑赢不服输。
管理感悟：
任何一项交易，利益和风险都相伴而来。企业在经营决策时，一定要充分评估背后潜在的风险，尤其在暴利的诱惑面前。作为企业的领导者，还需要谨记的是：规则面前人人平等，规则除了约束他人之外，也同时在约束你自己。
管理故事7
在一块老农的农田当中，多年以来横放着一块大石头。这块石头碰断了老农的好几把犁头，还弄坏了他的中耕机。老农对此无可奈何，巨石成了他种田时挥之不去的心病。
一天，在又一把犁头打坏之后，想起巨石给他带来的无尽麻烦，终于下决心了结这块巨石。于是，他找来撬棍伸进巨石底下，却惊讶地发现，石头埋在地里并没有想象那么深，那么厚，稍使劲道就可以把石头撬起来，再用大锤打碎，清出地里。刹那间，老农脑海里闪过多年被巨石困扰的情景，再想到可以更早些就把这桩头疼事处理掉，他禁不住一阵苦笑。
从这则寓言故事中，我们可以领悟出企业管理中的道理：遇到问题应立即弄清根源，有问题更须立即处理，决不可拖延。
企业管理活动中，往往会遇到反复出现的`问题或不良现象，如若讳疾忌医或拖延了事，积压下来，就必然给企业造成困难，甚至使企业的生产经营活动无法正常进行，严重时还会威胁到企业的生存。所以，对企业管理中出现频率较多的问题，不应回避，而应抓住苗头，及时调查，追根溯源，尽快找出解决的途径和办法。
管理故事8
19xx年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本一出人意外地夺得了世界冠军。当记者问他凭什么取得如此惊人的成绩时，他说了这么一句话：凭智慧战胜对手。
当时许多人都认为这个偶然跑到前面的矮个子选手是在故弄玄虚。马拉松赛是体力和耐力的运动，只要身体素质好又有耐性就有望夺冠，爆发力和速度都还在其次，说用智慧取胜确实有点勉强。
两年后，意大利国际马拉松邀请赛在意大利北部城市米兰举行，山田本一代表日本参加比赛。这一次，他又获得了世界冠军。记者又请他谈经验。
山田本一性情木讷，不善言谈，回答的仍是上次那句话：用智慧战胜对手。这回记者在报纸上没再挖苦他，但对他所谓的智慧迷惑不解。
10年后，这个谜终于被解开了，他在他的自传中是这么说的：每次比赛之前，我都要乘车把比赛的线路仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一个标志是银行；第二个标志是一棵大树；第三个标志是一座红房子……这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，等到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40多公里的赛程，就被我分解成这么几个小目标轻松地跑完了。起初，我并不懂这样的`道理，我把我的目标定在40多公里外终点线上的那面旗帜上，结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了，我被前面那段遥远的路程给吓倒了。
在山田本一的自传中，发现这段话的时候，我正在读法国作家普鲁斯特的《追忆似水流年》，这部作者花了16年写成的7卷本巨著，有很多次让我望而却步，要不是山田本一给我的启示，这部书可能还会像一座山一样横在我的眼前，现在它已被我踏平了。
感悟：
在现实中，我们做事之所以会半途而废，这其中的原因，往往不是因为难度较大，而是觉得成功离我们较远，确切地说，我们不是因为失败而放弃，而是因为倦怠而失败。在人生的旅途中，我们稍微具有一点山田本一的智慧，一生中也许会少许多懊悔和惋惜。
管理故事9
如果干不一样的活，却拿到相同的报酬；甚至干的活少，反而拿到更多的报酬，除了打击了真正做事情的员工的积极性，在整个公司内部滋生了消极怠工的气氛，最后拖垮整个公司，没有其他更深层次的意义。
这故事讽刺有的人一点都吃不了亏。应该看到，每个人的能力不同，得到的报酬也应该不一样。所以，企业管理人员应该建立完善的激励制度，员工做事情才有动力。
如果干不一样的活，却拿到相同的报酬，甚至干的活少，反而拿到更多的报酬，除了打击了真正做事情的员工的积极性，在整个公司内部滋生了消极怠工的气氛，最后拖垮整个公司，没有其他更深层次的意义。
按劳取酬是一个最最简单的道理，但是能够真正把这个做法贯穿到底的公司并不多。主管很多时候会因为情感、个人喜好、面子等等和公司整体运营没有直接关系的原因使“磨洋工”，“吹牛”成为整个公司根深蒂固的企业文化。
我依然记得很久以前一次陪着王董视察的事情。
那次我们在工地看到三个人在铺草皮，他们停停做做，十分懈怠。
问其原因，他们说工资太低，一天只有60元，还不够维持生计。
当时，王董就问，假如给你们加一倍工资，能否铺更多的`草皮？
三个立即答应，说那样他们可以做三倍的工作，而结果他们做了原来三倍半的工作。
记得后来王董给我们几个人算了一笔账，现在每人每天铺一坪，付60元；但是后来的工作效果是原来的3。5倍，就生产出210元的价值，只需要支付120元工资。员工因为得到了加薪，积极性必然大大提升；公司则为此增加了效益和收益，双方各有收获，何乐而不为呢？
所以，很多时候，主管不能仅仅只从自己的思维角度出发，觉得员工只能做多少事情，而应该从员工实际的情况来看，他们现在所做的事情，所拿的报酬，是否真正和他们的能力相适应，和他们的付出成正比？
如果他们觉得自己的能力、自己的付出无法在公司得到非常正面的反应和回馈，拍拍屁股走人，未尝不是明智的选择。员工流动率居高不下，更多时候，主管应该考虑的是自己的做法是否存在问题。
管理故事10
吴衷婷女士以“km：重要但不紧迫？”为题分享了她在联想实施竞争情报、知识管理系统的体会，阐述了如何在资源并不充足的情况下，通过结合企业情况和坚忍不拔的努力取得竞争情报和知识管理实施的效果。难能可贵的是，吴衷婷女士分享了许多实施过程中的细节与经验，并总结了自己的教训以警示当前正在做相关工作的同仁。嘉实基金的安秀成先生分享了他在近几年做知识管理和主持开发知识管理系统的经验，并提出了他在工作中碰到的'困惑。他的问题引起了大家的共鸣，激发了热烈的讨论。易观国际的倪志宏女士以“知识管理与竞争情报”为题，分享了她对知识管理和竞争情报的思考，知识管理和竞争情报专业人员的职业发展方向、竞争情报和知识管理的融合发展、知识管理与竞争情报的区别以及这两种理念如何增强知识工作者竞争力等问题。
在整个沙龙，讨论和思维碰撞一直贯穿其中。对发言者的提问与切磋，踊跃阐述自己的见解和观点。参加沙龙的朋友从各个角度、各个方面探讨中国企业实施知识管理中存在的问题、解决办法与对策，并提出了许多创造性的解决之道，启发了思维。如何获取组织高层更大的支持，如何激励员工的参与，如何让知识管理与流程、其他业务部门、企业的绩效结合、共享与保密的关系，知识管理技术的发展如何辅助企业的知识管理更好实现等等问题引起了多次激烈的争论。
同时，大家对知识管理中心这个平台表达了自己的赞赏，许多人表示知识管理中心已经成为个人获取相关知识、解决知识管理问题的重要平台。沙龙的参与者们也表达了对本次km实施沙龙支持单位北京拓尔思(trs)信息技术有限公司的真诚感谢，并对trs提供的知识管理系统和服务表示了浓厚的兴趣。
最后，知识管理中心的田志刚做了总结，认为虽然中国企业知识管理实施中还存在着这样或者那样的问题，但已经有许多企业看到了知识管理对与当今企业的巨大作用。随着竞争的加剧、知识经济和知识工作者的双重压力下，知识管理将成为中国企业的必然选择。不同所有制、不同行业、不同规模的企业在实施知识管理的过程中将遇到相似或者截然不同的问题，但既然必须走知识管理的道路，我们没有选择，必须去面对问题，找到症结，解决问题。知识管理中心愿意在中国企业实施知识管理的过程中为大家提供一个交流、共享的平台，共同促进中国企业的知识管理实施水平！
管理故事11
从前有一个商人，他养了一头驴。他赶着驴走乡串村，做各种买卖。这个商人有时贩卖布匹、珠子，有时贩卖水果和新鲜蔬菜。实际上只要能赚点钱的东西，他都卖。
有一天，他听说海边的盐很便宜。他想：“我可以贩盐到山里的村子去卖好价钱。”他带上驴子去买盐。
盐果然很便宜，商人买了许多盐，驮在驴背上。一路都很顺利，他们来到山间，经过一道狭窄的石桥，桥下有条很深的小溪流过。商人牵着驴，在滑溜的石桥上小心翼翼地走着，驴子忽然滑倒，一下子跌进小溪。
驴挣扎着逆水而游，溪水把它驮的盐溶化了，冲走了，只有几条空口袋还系在鞍上。驴身上没有了重东西，很容易就上了岸，轻松愉快地继续赶路。
过了不久，商人决定再去贩一次盐，他带着驴到海边去，让驴驮上盐往山里走。一到那座狭窄的石桥，驴就想起它曾多么轻易地甩掉重担，不驮东西走路是多么舒服。这一回它故意跌进溪里去，直到盐溶化得一干二净。
商人很懊恼，他损失了整整两驮盐，他怀疑驴子在跟他捣鬼。他想了个办法也来捉弄驴子。
下一回，商人来到海边，买了一大驮海绵。驴子高高兴兴地出发了。
驴子想：“这口袋真轻，一到了那座石桥就会更轻了。”不久，他们来到石桥。驴又滚到水里去，倒在那儿挣扎，等待驮的东西像上两次一样溶化掉。
海绵没有溶化掉，却很快吸满了水。驴感到背上的口袋越来越重，心想：“这是什么东西？”“不对劲儿呀！”后来，他觉得自己在溪里直往下沉，就大叫道：“救命呀！主人，救命呀！”
商人弯腰把这头喘着气、喷着白沫的驴从水里拉上岸。“我们回家吧，怎么样？”商人说着牵了湿漉漉的驴子向山腰走去。
驴子迈着沉重的步子向村里走去时难过地想：“这回动身，驮的东西重了一倍。”
点评：商人用海绵来巧妙地惩治了愉懒的驴子，说明了不同的问题要用不同的`办法来解决。在企业人力资源管理中，面对员工的“出勤不出力”，变法子偷懒的行为，虽然可以制定许许多多的管理制度来避免或制止这些不良行为，但是再完善的管理制度也不可能是“疏而不漏”、无懈可击的，总会有这样或那样的一些小漏洞，被一些别有用心的员工钻进去“乘大凉”，一旦发现新情况，管理者一定要及时出台“补丁程序”——为相关的管理制度制订补充规定，这样就能使管理制度起到奖勤罚懒、奖优罚劣的功效。
管理故事12
某著名教授即将在一次规格极高的学术会议上演讲。全家人都为教授的这次露脸而激动，为此，妻子专门为他选购了一套名牌西装。晚饭时，妻子问西装合不合身。教授说：“上身很好，裤腿长了两公分，倒是能穿！”晚上教授早早就睡了。可是母亲却没有睡，她想这么重要的演讲，西裤长了怎么行，就翻身下床，把西装的裤腿剪掉两公分，缝好烫平，然后安心地入睡了。早上，妻子醒来，想起丈夫西裤的事，看到时间还来得及，便拿来西裤又剪掉两公分，缝好烫平，惬意地去做早餐了。不久，女儿起床了，看妈妈的早餐还没有做好，就想起爸爸西裤的事情，寻思自己也能为父亲做点事情了，便拿来西裤，再剪短两公分，结果……
“倒是能穿”
作为管理者，教授一句云淡风轻、模棱两可的'“倒是能穿”，造成了下属（母亲、妻子、女儿）的揣摩“上义”。因此，管理者要有明确的目标，并且要将该信息准确的传递出去。
谁来剪短裤子
某项工作，有时候大家都抢着去做、有时候大家都不做，这种现象屡见不鲜。其原因，就在于分工不明确、岗位职责不清晰。
裤子的长度
裤子合适的长度与当前的长度，这是质量标准里的2个重要数据。
如果有这2个数据，后来让人啼笑皆非的事情，也许根本不会发生！
母亲、妻子、女儿
各自做自己的工作、而没有互相通报信息（想法、打算、进展等），这就是母亲、妻子、女儿的做法。这种沟通工作的缺失，常常会导致组织目标的严重偏差。
类似情况，出现在生活中，可能还无伤大雅；可是，如果出现在重要工作上，会不会造成巨大损失呢？
管理故事13
蝴蝶效应:上个世纪70年代，美国一个名叫洛伦兹的气象学家在解释空气系统理论时说，亚马逊雨林一只蝴蝶翅膀偶尔振动，也许两周后就会引起美国得克萨斯州的一场龙卷风。
蝴蝶效应是说，初始条件十分微小的变化经过不断放大，对其未来状态会造成极其巨大的差别。有些小事可以糊涂，有些小事如经系统放大，则对一个组织、一个国家来说是很重要的，就不能糊涂。
今天的企业，其命运同样受“蝴蝶效应”的影响。消费者越来越相信感觉，所以品牌消费、购物环境、服务态度……这些无形的价值都会成为他们选择的因素。所以只要稍加留意，我们就不难看到，一些管理规范、运作良好的公司在他们的公司理念中都会出现这样的句子：
“在你的统计中，对待100名客户里，只有一位不满意，因此你可骄称只有1%的不合格，但对于该客户而言，他得到的却是100%的不满意。”
“你一朝对客户不善，公司就需要10倍甚至更多的努力去补救。”
“在客户眼里，你代表公司”。
今天，能够让企业命运发生改变的“蝴蝶”已远不止“计划之手”，随着中国联通加入电信竞争，私营企业承包铁路专列、南京市外资企业参与公交车竞争等新闻的出现，企业坐而无忧的垄断地位日渐势微，开放式的竞争让企业不得不考虑各种影响发展的潜在因素。
精简机构、官员下岗、取消福利房等措施，让越来越多的人远离传统的保障，随之而来的是依靠自己来决定命运。而组织和个人自由组合的结果就是：谁能捕捉到对生命有益的“蝴蝶”，谁就不会被社会抛弃。
【青蛙现象】
青蛙现象：把一只青蛙直接放进热水锅里，由于它对不良环境的反应十分敏感，就会迅速跳出锅外。如果把一个青蛙放进冷水锅里，慢慢地加温，青蛙并不会立即跳出锅外，水温逐渐提高的最终结局是青蛙被煮死了，因为等水温高到青蛙无法忍受时，它已经来不及、或者说是没有能力跳出锅外了。
青蛙现象告诉我们，一些突变事件，往往容易引起人们的警觉，而易致人于死地的却是在自我感觉良好的情况下，对实际情况的逐渐恶化，没有清醒的察觉。
启示之一是：我们的组织和社会生存的主要威胁，并非来自突如其来的事件，而是由缓慢渐进而无法察觉的过程形成。人们目光短浅，只看到局部，而无法纵观全局，对于突如其来的变化，可以从容面对，对于悄悄发生的大的变化，而无法察觉，最终会带给我们更加严重的危害！~
启示之二是：青蛙，就好象是我们生活中的芸芸众生，我们要着眼未来，勤于思考新的问题，勤于学习新的知识，不能过“今日有酒，今日醉”和“当一天和尚，撞一天钟”的醉生梦死的生活，到头来将是非常可悲的！
启示之三是：当今的社会，是一个知识爆炸、日新月异的时代，知识也需要不断更新，所以我们不要一味的沉迷于现状、安于现状，不思进取，这样下去的话，肯定会被时代所淘汰，也会有面临失业的危险！
启示之四是：我们不要单纯的，只能面对突如其来的危险，而忽视那种缓慢而又微小甚微的危险，因为，那种缓慢而又微小甚微的危险，才是最可怕的！
【鲇鱼效应】
以前，沙丁鱼在运输过程中成活率很低。后有人发现，若在沙丁鱼中放一条鲇鱼，情况却有所改观，成活率会大大提高。这是何故呢?
原来鲇鱼在到了一个陌生的环境后，就会“性情急躁”，四处乱游，这对于大量好静的沙丁鱼来说，无疑起到了搅拌作用;而沙丁鱼发现多了这样一个“异已分子”，自然也很紧张，加速游动。这样沙丁鱼缺氧的问题就迎刃而解了，沙丁鱼也就不会死了。
当一个组织的工作达到较稳定的状态时，常常意味着员工工作积极性的降低，“一团和气”的集体不一定是一个高效率的集体，这时候“鲶鱼效应”将起到很好的“医疗”作用。一个组织中，如果始终有一位“鲶鱼式”的人物，无疑会激活员工队伍，提高工作业绩。
“鲶鱼效应”是企业领导层激发员工活力的有效措施之一。它表现在两方面，一是企业要不断补充新鲜血液，把那些富有朝气、思维敏捷的年轻生力军引入职工队伍中甚至管理层，给那些固步自封、因循守旧的懒惰员工和官僚带来竞争压力，才能唤起“沙丁鱼”们的生存意识和竞争求胜之心。二是要不断地引进新技术、新工艺、新设备、新管理观念，这样才能使企业在市场大潮中搏击风浪，增强生存能力和适应能力。
关于鲶鱼效应的应用，目前已有鲶鱼效应在人力资源管理中的应用、在领导活动中的应用，具体包括竞争机制的建立、能人的启用、领导风格的变革等等。但笔者认为鲶鱼效应的分析和应用远不止这些。思考问题的视角不同，发现问题、解决问题的方法就不同。
首先，如果鲶鱼本体代表领导者。
领导者即影响他人完成任务的个体或者集体，在死气沉沉的沙丁鱼箱内，沙丁鱼就象征着一批同质性极强的群体，他们技能水平相似，缺乏创新和主动性，人浮于事，效率低下，整个机构是一种臃肿不堪的状态，而鲶鱼领导者的到来（或者内部沙丁鱼进化成鲶鱼），新官上任三把火，整顿纪律，规范制度，改造流程，合理配置岗位和人、财、物，逐渐组织的经营有了起色，成本减下来了，臃肿的机构简化了，无能的沙丁鱼被吃了、赶走了，有能耐的沙丁鱼得到了正面的激励，这样整个机构呈现欣欣向荣的景象，在鲶鱼领导者的带领下，整个组织的活力都被调动起来，从而使集体的力量更加强大，占领市场、保有市场才有了坚实的基础。
从这个角度看，鲶鱼领导者应该具备如下特质：
1-办事果断、雷厉风行：迅速发现组织停滞不前的病症所在，并能够快刀斩乱麻，迅速而有效地解决问题。
2-说话算话、强势作风：科学地决策，并能够监督决策的执行，及时评估政策的有效性。
3-倡导创新、结果导向：提倡创新，塑造鼓励创新的氛围，从业务流程、工作设计、人员招聘与配置、薪酬设计和考核等方面体现创新思想，体现创新的利。
4-成就需求、前瞻视野：有短中长期发展规划和目标，能够预见组织发展的方向以及现存人力资源与未来的差距，能够有效地辨别未来人才，裁减掉不适合组织发展的拖后腿人员。
5-系统视角、敢于变革：能够从系统内外观察组织系统结构的变化和功能，既要把自己当作组织的一部分（相对于渔夫，鲶鱼领导者本身也是沙丁鱼，渔夫才是领导者），又要把自己看成一个小系统中的领导者，能够带动员工队伍打开局面、打破常规，取得良好效益。
对于在领导者领导下为了共同目标而奋斗的职工群体而言，如果领导者有鲶鱼特性，那么要生存下去的方法就是运动起来，激发自己的能量，至少要和鲶鱼同步速度，并且要保证同一方向（企业目标），这样才不至于被鲶鱼追上吃掉，或者被其他沙丁鱼挤到最后憋死。
其次，如果鲶鱼代表团队中一员。
那么它就意味着新、奇、异，包括观点的不一样、行为的不同、习惯的迥异，正因为不同，才会激发智慧，一个团队需要不同性格、不同技能、不同工作经历的人加盟，如果都是清一色的员工，那么这个团队产生奇思妙想、产生高绩效的可能性是微乎其微的。在注重团队建设、致力团队沟通的今天，适当地吸引一些鲶鱼加入团队，会给整个团队带来活泼的工作气氛，带来创新，带来多赢。但是鲶鱼的数量应当加以控制，全是鲶鱼的.话，整个团队就会出现“个个是英雄、整体是狗熊”的现象，因为个个鲶鱼都想坚持自己的观点，合作和沟通就不存在了，整个团队就乌烟瘴气了，所以日本有些企业信奉“一流管理者、二流员工”的用人信条，既然一条鲶鱼能够带动一群鱼翻腾搅动，那就没有必要再放第二条了，一山不容二虎也是这样的道理。从这个角度看，团队中的鲶鱼分子应注重良性沟通、影响力的塑造，其他员工对待团队中的鲶鱼，也应该在工作的基础上与其加强合作。
再次，如果鲶鱼代表让人来劲的工作内容。
现在在很多企业，组织结构和工作设计依然成为流程改造的一大课题，不合理、枯燥无味、没有前景、单调无聊的工作内容让人们感觉像一桶拥挤的沙丁鱼一样没有激情，不愿意在岗位上多思考多改进，以致慢慢地形成了集体惰性。如果能够把工作扩大化、丰富化的鲶鱼效应应用到工作设计（Jobdesigning）上，那对组织的财务贡献也是显而易见的。如何把好动、充满激情的鲶鱼放到一潭死水的工作中呢？这又是一门棘手的学问，有人主张从横向和纵向扩大工作范围、深化工作内容，让员工们体验丰富的工作活动，感受努力工作的成就，让他们体现面对挑战性、来劲性工作时的激动与欲望；有人主张运用轮岗的方式增长员工的才干，让他们工作中的鲶鱼越游越欢；笔者则主张在应用以上措施的同时还要注重人与岗位性格的匹配，鲶鱼就要做鲶鱼的事情，沙丁鱼就要做沙丁鱼的事情，岗位中既要有鲶鱼性工作内容也要有沙丁鱼性工作内容，最重要的是要发现员工的偏好，看那些工作能够让他们产生鲶鱼的动力与激情，只有匹配了之后，鲶鱼效应才能真正发挥它的作用，不然虽然设置了鲶鱼性工作内容，却发现这种工作根本不能让员工为之动容、为之奋斗，那么这条鲶鱼就成了死鱼了。
从这个角度看，工作中的鲶鱼代表着丰富的工作内容、令人来劲的责权利、充满挑战的工作期望、新鲜的其他岗位体验等等。对于领导者和人力资源管理者而言，是否要在工作中设置鲶鱼工作、在什么层次上设置鲶鱼工作，都将是一个组织的战略问题。
综上，从不同的角度分析，鲶鱼代表的内容是不同的，对于一个从业者，领导可能是鲶鱼，那么你的努力最好和组织保持同方向，不要往后游，否则就有被吃掉的危险，永远充满激情地向上游，也许某一天你也变成了鲶鱼，赶着一群沙丁鱼向上奋斗；你的同事也可能是鲶鱼，那就和他比拼比拼，看谁翻腾的能量更大；你的下级也可能有鲶鱼，那就在激励下属成长的同时，别忘了给自己充充电，保持强劲的势头发展，否则你也有被下属吃掉的危险；你的工作中也可能有鲶鱼，那就合理地安排自己的工作，分清主次，让鲶鱼工作越游越欢，最好能到上一层工作岗位上去搅动一番。
管理故事14
我跟朋友在路边一个不起眼的小店里吃面，由于客人不多，我们就顺便和小老板聊了会儿。谈及如今的生意，老板感慨颇多。他曾经辉煌过，那是兰州拉面最红的时候，他在闹市口开了家拉面馆，日进斗金!后来却没做了。朋友纳闷地问他为什么。
“一碗牛肉面”引发的管理“现在的人心眼贼呢!”老板说，“我当时雇了个会做拉面的师傅，但在工资上总也谈不拢。”
“开始的时候为了调动他的积极性我们是按销售量分成的，一碗面给他5毛的提成，经过一段时间，他发现客人越多他的收入也越多，这样一来他就在每碗里放超量的牛肉来吸引回头客。一碗面才四块，本来就靠薄利多销，他每碗多放几片牛肉我还赚哪门子钱啊!”
“后来看看这样不行，钱全被他赚去了!我就换了种分配方式，给他每月发固定工资，工资给高点也无所谓，这样他不至于多加牛肉了吧?因为客多客少和他的收入没关系。”
“你猜怎么着?”老板有点激动了，“他在每碗里都少放许多牛肉，把客人都赶走了!”“这是为什么?”现在开始轮到我们激动了。“牛肉的分量少，顾客就不满意，回头客就少，生意肯定就清淡，他(大师傅)才不管你赚不赚钱呢，他拿固定的工钱巴不得你天天没客人才清闲呢!”
一个很好的项目因为管理不善而黯然退出市场，尽管被管理者只有一个。
当我们把这个案例和其他的朋友讨论的时候，他们先是拍案叫绝，继而沉思，时而悲愤，时而慷慨陈辞。
下面是我和一个博士、一个研究生、一个MBA对这个问题的讨论
1 首先我们考虑将小老板所用的两种方案进行折中，即：底薪加提成的方法，提成根据每碗的利润分配。这样既可以防止他少放牛肉，又能防止他疯狂地多放牛肉。
2 后来又想到这一条是有条件的。问题是每碗的利润界定后怎么个分配法?一碗面能挣多少是瞒不过大师傅的，如果不能让双方的利益在某个点达到平衡，一切又会恢复原样。而要达到所说的那种平衡涉及到一个复杂的相关函数问题，说不定还要用到博奔论。
3 把面馆承包给大师傅，老板拿了提成后回家养花弄鸟去。当然，提出这个方案后大家都有过短暂的脸红，再否定!
4 然后我们谈到了企业文化、正义、道德、人性，并一致认为：管理学博大精深，成为一个优秀的管理者非得经过百般磨练方能修得正果，再先进的管理理论也有不适用的`时候。
一个小小牛肉面的故事，却反映出了一个小企业管理中的种种问题。经过长时间的讨论，我们基本达成以下共识：
首先就是一个关于大师傅激励的问题。可以设计一个激励机制，就是在定额约束下的销量或利润累积奖励。
根据每碗面的顾客可接受效用制订一个材料定额，大师傅的工资还是按照销售量提成，但是前提是月度的材料消耗不得偏离定额太多，例如允许波动幅度为20％，否则只有基本工资。
或者说每碗面规定需要添加的牛肉克数，一批牛肉的总量是固定的，拉面的卖出量是可以计算的，多少碗面放多少斤牛肉限定了，哪个要敢多加或者少加牛肉，工资就对不起了。
其次，对这个小老板的拉面店来说，其实就是师傅以技术八股的方式和老板利润分配，大家都双赢。两个人合伙做，费用两个人摊，进行规范化管理。
在工作程序上：制订一定的标准；包括面条的量、水的量、肉的量等明确规定，制造方法、工艺也请大师傅标准化：在定额消耗上，也与上述的激励密切相联；薪水报酬上，参考社会上的平均工资和本店的盈利水平，结合师傅的劳动量、劳动结果(营业额的增加降低、顾客的反馈等!进行综合评定。
此外，将复杂的事情简单化：老板娘放牛肉不就得了，关键的资源一定要掌握在关键的人手里!老板掌握了店面的所有权，才可能有大师傅为他打工：老板娘掌握了牛肉的分发权，才有可能防止材料的浪费和滥用。不过，老板还应该再掌握大师傅这一核心的人力资源，怎么掌握还是一个难题。
另外，任何工作除了要有监督、控制，其余的事情都可以通过沟通来解决。我们认为本例中没有一种好的办法能一劳永逸地解决分配问题，在这种作坊式的小企业里，老板与员工每天有大量时间接触，关系是否和谐非常重要。惟有靠小老板良好的个人魅力并善待下属，才会让大师傅内心产生归属感及满足感，积极工作努力为老板创造利润，到那时候牛肉的多少就不成麻烦了。
管理故事15
从襄阳进入武汉市场后，短短6年时间，就从一个地方性的银饰小店发展成了拥有4家分公司、300多家连锁店的著名品牌公司。扩张如此迅速，这在中国银饰行业可谓独此一家。那么，草根出身的熊福章到底有何管理秘诀?或许，从熊银匠发家之地——湖北襄阳的熊银匠分公司营销总监孙俊辉身上，可以看到这家公司的管理经。
孙俊辉，一个年轻瘦小的弱女子，熊银匠掌门人熊福章带领大部队开辟新市场后，她驻守襄阳，担任襄阳分公司的营销总监一职。上任伊始，熊福章就对她说：以后襄阳这边的事业就交给你了，你大胆地放手去干吧!
分公司没有总经理，孙俊辉作为营销总监，既负责销售业务，又负责员工管理。如何把销售业绩的提高和员工的日常管理统一起来呢?孙俊辉从老总熊福章对自己充分授权这一管理方式上得到启示，由此制定了一条方针：让下属遇事做主，让员工当主人。
所谓让员工当主人，就是给予各店销售人员最大的尊重和授权，让他们成为现场的决策者，在销售过程发挥自己的才智，凭借自己的`判断做出决定;而孙俊辉本人，则坐守后方负责员工的监督、考核和计划、政策的推进。在这种管理制度下，每一名基层销售员都感受到了公司对自己的信任和尊重，于是自然而然地将自身的最大优势发挥了出来。所以，孙俊辉手下的销售人员，个个都是公司的主人，具有享受权利和承担责任的主人翁意识。
孙俊辉的管理理念，得到了老总熊福章的充分认可。如今，熊福章对公司全国各地中层干部也是采取这种“让员工当主人”的管理方法。那些中层管理者，都像孙俊辉手下的销售员一样，拥有独当一面的权力，在业务拓展中根据各自的具体情况灵活采取措施。所以，熊银匠能在短短几年内将连锁店开遍全国。
熊福章放手让自己手下的每一个管理者都成为独当一面的老板，而这些管理者又把他这招活学活用，让自己手下的每一位员工都当主人。管理者把自己的身段放到最低，这看似谦卑，实则是无为而治，就像金庸《笑傲江湖》中令狐冲的独孤九剑，无招胜有招，这里面有着管理的大学问!
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