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绩效管理怎么执行
导语：一个企业的绩效管理涉及到运营是否可以正常进行，以下是小编为大家精心整理的绩效管理怎么执行，欢迎大家参考！
一、绩效管理的定位非常重要，实施绩效的目的是什么？达成什么效果？绩效管理应该与目标管理相结合，通过目标的自上而下的分解及绩效结果自下而上反馈，实现落实公司策略与目标的目的，也是一种管理提升工具，这样的绩效管理才能真正体现价值，才能真正得到老板及高层的重视与支持。如果实施绩效管理仅仅是考评员工的工具，或只是作为发放员工奖金的依据，那这样的实施价值就大打折扣，所以，在实施绩效管理前，一定要明确定位与目的。
二、在实施绩效管理前，要先建立起一定的管理基础与条件，否则在实施过程碰到的问题及困难更大，届时还要回过头来补课，主要准备包括：
1、 策略目标：先拟定好公司的发展策略与目标，可按照平衡计分卡从四个方面明确公司的关键目标。
2、组织框架：组织架构、部门职责、岗位职责明确，如果组织架构需要调整的，先调整好，再做绩效绩效管理，另外对于矩阵式管理等双重领导问题，先明确好责权定位。
3、目标管理：先推行目标管理与月度计划管理，有了公司目标、部门目标及岗位目标计划等，再推行绩效管理就会容易很多。
三、一旦KPI指标定下来，就需要大量的数据统计才能将指标计算出来，因此数据统计工作尤为重要，要做以下几个事项：
1、明确KPI的计算公式、统计周期、排除事项、数据责任人、提交日期、造假处罚责任
2、在绩效管理实施前，最好先统计历史数据或者先统计一年或半年的数据，这样正式确定考核指标时就有了参照及标杆。
3、数据责任人最好不是被考核人，应该财务、客服、商务等部门，并且数据统计一定要附有原始数据记录以备查验。
四、绩效管理从本质上是一种管理工具，人力资源部门只是搭建一个管理平台或系统，真正唱主角的是考核双方，特别是管理人员，绩效管理实际上将部门的很多管理工作整合在一起，使之更加标准化、量化、精细化，所以绩效管理只有真正整合到考核者的日常管理过程中，才能真正发挥作用，也才能实现长期化。所以人力资源部门在实施绩效过程中一定要实行这方面的宣导与沟通，使管理人员明白自己的角色。
五、指标的设置非常关键，指标设置过高而导致考核分数低，员工的工作积极性会受到打击，而且更会抵制绩效管理的推行；指标设置过低则考核失去作用，形同虚设，而且与之挂钩的收入会非常高，与业绩不相符。总之指标的设置应为“摘苹果”原理，要努力一下才能达标，当然，在开始推行绩效管理时，可先把标准设得低一些，以求更多的人接受变革，待慢慢完善时，才将标准提到合适的程度。这个合适的程度可以与历史指标、内部横向指标、外部标杆、期望指标、挂钩的收入进行比较而确定的。
指标设置还有一个难题，就是非量化指标的问题，量化的指标虽然客观但有时也不能反映实际工作成效，量化的数据统计成本也高，而且很多工作无法量化，不能为了量化而量化。“不能量化的细化，不能细化的具体化。”其实定性的指标设置也有很方法：如对项目考核，可以设置项目进度表的里程碑，还有内部比较排名法、锚定法、区间法、细分法、调查问卷法等来设置定性标准。
六、绩效指标设定与考核结果之期间的过程管理非常重要，特别是按季度以上的周期考核的，管理人员应该跟进月度计划完成情况，跟进目标完成进度，过程中的问题，及时沟通与协调，并且把员工的表现及时记录下来，否则届时评分时缺少依据。 另外，在目标执行的过程中，指标设定时的客观条件有可能会发生重大变化，如产品断货较久、新产品未按原计划上市，那么对销售人员的销量任务、新品任务有必要进行重新评估，指标进行修订，否则会严重下挫被考核者的积极性。
七、1、绩效考核表设计不要复杂，最好用一张表。
2、考核的项目不要太多，KPI、岗位主要指标、工作态度就差不多了。
3、考核的周期季度比较合适，月度做计划、工作记录及数据统计，再季度集中评分与面谈，如果月考核就太频繁了，各岗位的本职工作都很忙，业务部门还要出差，产品或研发部的开发周期又长，而且感觉这个月刚考核完，下个月的考核又到了，相关人员的工作量都很多，考核过程及评分很难做得很精细，当然这个也要根据公司或行业的实际情。
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