如何管理你的上司

时间:2017-11-10 编辑:思颖 手机版

  现代企业,部属不再完全依赖上司,因为面对日益复杂的竞争环境,上司也必须依赖属下。 勇于拥抱变革的组织,部属也必须「向上管理」。但是,应该如何管理上司,让上司不至成为变革的阻力?瑞士洛桑国际管理发展学院(IMD)教授霍洛维茨提出 了十项管理上司的法则,帮助所有经理人改善与上司的关系、改进决策的速度与质量,并且增加信任感。

如何管理你的上司

  1帮助上司做决策

  你的案子已经送上去,但上司不只你一个部属,还有其它人的案子要看,逼急了,八成会被否决:不行,风险太高;不行,说服力不够;不行,时机不对;不行,与策略脱节。被长官说不,对你和整个团队的士气,都是打击。不想被打回票,必须先助他一臂之力:

  ● 提醒上司,上次讨论了什么、目标是什么;提醒他过去因为议而未决,造成了哪些问题。

  ● 告诉上司,你希望他做什么,究竟是共同决策、分担风险、增加某项标准,或者重新评估?哪些项目最需要他的协助?扼要说出所有列入考虑的做法与你的选择标准。

  ● 提出事实或资料来化解可能的争议;多用图表和影像来帮他快速进入情况。

  ● 会议结束后,以书面记录上司的决策,确保沟通无误。重要的是,不管最后的决策是依你或依他,切莫公开批评,因为你已经成为这个决策的最佳守护人。

  2管理上司的时间

  你手中的问题,可能只占上司所有问题的一%,不要把它无限扩张到百分百;不要以为老板有跟你一样多的时间可用。

  问题愈简单,让上司花在上面的时间就要愈短:帮他准备数据、做摘要、综合不同的信息与可能的选项。不要把例行性问题与重要问题混为一谈。

  3不需要他的意见,就不要去问他

  上司的见解不一定最好,而且,长官给的意见往往会变成指示,不得不从。所以,如果你不希望被他的意见阻碍进度、拖慢决策或影响看法,就不要找他征询。

  ● 避免拖延,先挑对时间:节省长官的时间,不仅要锁定重大议题,还要挑对找他做决策的时机,万一时机不对,八成会被延宕。

  ● 「先见林,再见树」:如果你不想浪费时间一再回头解释,就要先从基本任务谈起。提醒上司你的目标是什么,目前进度如何,哪些地方需要他提供意见。

  4信息不是数据

  将葡萄变成美酒。你的任务不是把厚厚一迭统计资料给老板就交差了事,而是要分析这份市场调查的结果。所以你的信息必须经过筛选、强调视觉效果、 加以分类、抓出重点。资料太多会带来压力,容易引发否定、拒绝甚至麻木。经理人的工作便是要搜集葡萄(资料),酿成美酒(有用的信息)。

  ● 不要只给坏消息。假如你每次都讲坏消息,久而久之,你自己就会变成那个坏消息。所以,尽量说点好消息,不要因为你只想讨论问题,而草草带过任何喜讯。

  ● 确定上司没听别人说过。也许你生性内敛、也许你认为不重要,所以在禀报上司时,略过了某些关键信息。因为其它人可能早你一步上报,以致于上司会劈头问你:「我听说……」、「你为什么没跟我说……」。信息究竟该多给或少给,必须拿捏。

  ● 参与上司的非正式人脉网。经理人不能光靠书面的信息来管理;有些人利用内部的非正式网络,有些人利用外部关系,组成非正式的人脉网,帮助他们掌握环境脉 动。你有你的人脉网,你的上司也有他的。为什么不介绍你的人脉给他,免得一有非权威消息人士向他说了些什么,你就必须费力澄清?

  5不要只带问题来见他,连解决办法一起带来

  好的上司痛恨两种行为:整天讨好的马屁精,与喜欢说「发生严重状况……,别担心,一切有我」的救火队。不过他更不喜欢第三种:只会把问题丢给上司的属下。

  问题的产生,通常是指目标与结果之间有了落差;要缩小落差,就有各种的可能做法;最后必须在这些做法中选出一种,并且明确订出任务、期限、必要的人力与资源。所以,不是把难题丢给上司,而是清楚地告诉他,在这些解决问题的步骤中,哪些需要他的帮忙?

  6不要以为上司知道的跟你一样多,而是假设他有了解的能力:教会他

  你是这个问题的专家,因为你和你的团队在这个问题上花了许多时间,熟得不能再熟。上司不会比你知道更多,如果你需要他的看法,那是因为他看问题的角度比较广、他对于组织部门之间的互动关系,掌握比较准。所以你有两种选择。

  第一种是喂一堆上司不懂的技术性数据,让那些术语征服他,迫使他点头同意。这个方法可能有效,却也可能造成沟通上的障碍,导致双方信赖不足。

  第二种则是教育上司:利用易懂的语言、文章、举例、标竿做法与摘要方式,帮助他掌握问题。有了了解,你们的关系就不再那么紧张;信赖感有助于更好的决策。

  7授权:不断试探

  职务上的授权如何定义,并不容易。有些公司偏好规定经理人什么都可以做,但是以下项目不能做。也有公司偏好规定经理人什么都不能做,但是以下项目可以做。无论那一种方法,都存有让经理人产生授权困惑的灰色地带。

  这时,你也有两种选择。第一种是打安全牌,凡事征询上司。它的后遗症是上司可能因此认为你无法担当大任。另外一种做法,则是勇往直前,决策先做了再说,但事后才发现自己原来并没有决策权。

  「试探水温」,是介于这两种方法之间的较佳策略,对于没有前例可循的状况,尤其适合。

  8不要承诺无法达到的目标、避免意外状况:信任感会打折!

  信任感无法一夜间培养出来,要靠一个人的行为举止来证明。你的上司如果经常朝令夕改,这次说的跟上次完全相反,你可能不会完全信赖他。同样的道理,你必须避免因为说到做不到,或者意外连连,而被上司认为不值得信赖。

  自己无法处理的案子,不要向上司承诺完成的期限。要是你觉得责任过重,就应该在计划开始之前,与上司重新商讨优先级,以免日后自己成为阻碍进度的瓶颈。

  要避免意外状况发生,最好与上司一起进行风险的评估,设定你们愿意共同负责的主要前导指针(例如,未来订单或未来三个月的现金流量),以便掌控意外。

  9管理文化上的差异

  从人格特质,可以看出文化因素(价值观与行为模式)对于团队沟通和领导的影响。简单来说,我们找出了四种主要的人格特质:

  第一种人喜欢「控制事物」,推行流程,关注的重点是当下。第二种人对「人」比较有兴趣,比较关注对人的影响。第三种人重视的是「达成目标」,所以会先从行动开始。第四种人对「想法」比较有兴趣,会在提案中强调概念。

  管理上司,不仅要了解他的人格特质,还要了解你自己的倾向。假如你是流程取向的人,你可能会以井然有序、正反并陈、条列任务的方式提案。万一你的上司是个行动派,他可能就打起呵欠来。所以,不如给他一份摘要就够了。

  10书面文件不可草率

  很多人以为上司反正还会修改,所以书面文件草率处理,表格没做完、内文没有通顺、数据遗漏等。   正因为文件中的事实、论点、写法和左证都不够详确,必定还会被上司要求修正错误。草率会影响别人对你的信赖,修改和补充愈来愈频繁,不久后,你原有的授权,也将被上司收回。


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