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怎么做才能成为团队的管理者
导语：管理者要不要比下属强，当然，强也不是什么坏事，如果不强也不是就不能做。企业管理者一定要掌握一定的激励方法，使团队焕发出百分之百、甚至百分之二百的力气，全心全意为企业做事。领导者不是职位决定的，而是威望、个人魅力、胸怀决定的。古语云：天要其亡，比令其狂。大概就是这个道理。
如何做好一个管理者?
建议一：
这个案例，让我最想说的一句话就是：世上本没有对错，也没有一层不变的东西。纵观人类历史，或者是目前的国家发展，都是在一个不断演化、变革的过程。不变只能死路一条。
其实项目之路也是如此，无论什么阶段，什么情况，只使用一种手段，是存在弊端的。举例来说，你只用德，很容易让人忘记制度，久而久之大家会利用你的德，你的仁义，去作为准则，甚至不顾项目利益。而一旦你因为项目，责怪他们时，他们就会完全不能接受，不能理解。在某种程度上来说，下属会把你的仁义看做一种软弱。但你要只用“制度”，你就会发现你自己是一个孤家寡人，大家对你也是虚与委蛇，整个团队缺乏活力、缺少人与人之间的温情。
因此，项目管理中，制度是不可缺少的，但是在不违背项目利益的前提下，人情、品德还是有很大的发挥空间的。至于两者的比例，就要看您的性格与项目的特点来分析了。一般来说，活泼的领导，更愿意用德来领导团队，因为他的个人魅力较高。严肃的领导，比较喜欢用制度来约束下属，因为这样可以让他减少应酬。而项目性质也是雷同，销售等人情类的项目，德重于制度。而生产类的项目，制度更重于德。
建议二：
看看需要管理的团队是否成熟，再综合考虑团队的规模，在“以德服人”和“以理服人”中取得一个平衡点。个人认为“小型团队”或者“建立初期”的团队适合“以德服人”，原因是刚成立的团队，团队成员相互间不熟悉，尚未能就意见达成一致，团队管理者应该以身作则带领团队。对于大型成熟团队而言，个人魅力的辐射范围有限，以身作则效果有限，而且团队成员已经理解工作基础条件和要求，这个阶段适合采用管理成本较低的“以理服人”。
建议三：
"以理服人"是基础，项目团队中的每个成员，不是有统一评判准则的克隆人，而是有DuLi思想的自然人。每个人的'好恶不一，项目经理不能以个人的好恶和主观印象来评判团员之间的摩擦，解决发生的冲突。如果包公只是根据每个人的肤色来判案，后世也就不会有包青天的美誉了。只有基于客观事实和普遍认可的道理，才能做到一碗水端平，让争端的双方都知道项目经理的做法是对事不对人，评判的准则是大家所共识的道理。在某种角度上，"不患寡而患不均"也是这个道理。
"以理服人"是每个项目经理所要具备的基本技术，有了这个基本技术，就可以保证项目的人员计划能够按照预计逐步推进，不会出太大的波动(虽然说项目进行中的人员流动是必然发生的，但起码不会有太多超出计划的变动)。 而"以德服人"则是更进一步，利用项目经理个人的领导魅力，和团队中的成员建立某种两个人之间的思想共鸣。让成员自觉地为项目经理(也就是团队)贡献出自己的能力，让更多有能力的人团结到项目经理周围，形成强有力的团队战斗力。 "以德服人"是创造出奇迹的必杀技，如果项目经理的主角光环足够强大，给成员带来的提升幅度足够多，对于这个团队来说，奇迹就不会是MissonImpossible了。 赫赫，纯属个人拙见，抛砖引玉吧。
如何成为一名优秀的团队管理者
第一、了解每个成员的性格、才能
要用好人，必须得了解这个人能做什么，有什么特长，行为方式特征是那些。看过《三国演艺》的人都应该很明白我说这句话的意思，诸葛亮是个好的领导者，如华容道放曹操，就充分体现了诸葛亮对关羽这个部门成员性格的知著洞微。我们现在很多部门领导做的团队管理工作就是将自己的思想强行加之于团队成员之中去，按照领导的行为和意图做事是没有错的，但错在他将正确的事交给无法完成这件事情的部门成员身上。“守住街亭很重要”是诸葛亮这个领导者吩咐的，团队成员马谡是去执行的，结果呢“马谡失街亭”，战略被打乱，后果很严重。部门的事情是这样，如果是公司呢老板的想法是好的，可是一旦这个想法交给一个并不能胜任的人去做这样的事情，后果可能就不是一个部门出现小错误那么简单了，很可能就造成如同马谡失街亭，蜀国大势已去这样的局面了。
领导者可以从生活中和工作中去了解，生活中当然是闲聊、娱乐、吃吃饭什么的，工作中可以体现在对成员以往工作经历，谈吐、现在的工作表现上入手来了解。当然如果领导者会看面相自然更好(有些说笑的味道了)，但一个经验丰富的领导者在经过短暂的接触和沟通后很快便能对团队成员的性格、才能了解得一清二楚。
第二、各成员定位和职责要分清楚
这样可以避免团队成员之间职能混乱，工作交叉干预、重复建设的事情出现。定位和职责最好尽量的量化到点，具体到单项工作，这样虽然有些费功夫，但效果一定会看得到。特别是一些部门组织架构复杂的企业，职责和职能定位模糊，很容易造成踢皮球和工作的重复建设等现象出现。比如一个团队中，既有企划，也有策划，还有策略、文案，这些岗位工作内容有些相似，如果不明确好职责和职能，那么就有可能出现成员工作积极性不高、工作方向盲目、重复建设严重等事情出现。
第三、要有一套管理的制度和工作的.流程。
俗话说，不成规矩无以成方圆。国有国法，军有军纪，家有家规。一个团队也应有一个大家都应该遵循的一个规章制度。很多企业比较讨厌制度建设，觉得有些沉冗和多余了，其实则不然，制度是一个附属的判断标准和工作有序进行的保障体系，智能化的机器没有人去操作会自行处理，这是因为植入了固定程序操作的指引系统，因此，有了制度的团队也是一样。
第四、要有一套合适的绩效激励体系。
人都是有惰性的，也都是有着利益追求的，资本家追求的是赤裸裸的利润，没有利润无以成商业;发春期的少男少女追求的是爱情和生理需要，没有爱情的憧憬，没有生理的欲望无以构成求偶的行为。自然，要驱动每个团队成员前进，得有动力，但值得注意的是绩效激励体系是个性化的，如同第一条我所说的，用市场的角度看待，就是将每个团队成员当成领导者的消费者，实际中每个消费者的需要是不一样的，因此，激励体系也应该是了解成员需要而进行制定的。它可以是多元性的，比如一个激励体系里面既可以包括物质奖励，也可以包含精神奖励，这些奖励设置的前提是能满足各成员不同的需要的，是能构成各成员驱动的主要支撑点的。
第五、领导者本身的建设。
领导者是一个岗位，而非一个具体的人，因此，作为一个领导者，他必须要忘记自己的个性，变成一个这个岗位所需要的人即可。很多人在大谈领导者艺术和魅力甚至厚黑学的时候却忘记了基础的工作，这是本末倒置的现象。我一直很喜欢兵法上说的“以正合，以奇胜”这句话，先有了基础性的工作，可以谈管理技巧，管理艺术，这才是最正确的。恰如很多人做品牌，品牌知名度有了，产品销量却不见起色，那么这不是你的品牌宣传工作没有做好，而是你的产品品质、样式、渠道、配送或者说是服务等基础性的工作出现了问题!
第六、团队目标引导
一个团队运作的时候，团队自己要有一个清晰的定位，这个团队的存在是干什么的，是围绕什么事情在运行的，如果是单个项目组成的团队，领导者应该清楚的向团队阐述项目的目标。
第七、团队文化的塑造
不要忽视文化的力量，哪怕是再小的团队，我用一个很简单的例子来说明文化这个东西，你最喜欢跟哪位朋友呆在一起为什么回答为什么的内容就是文化所包含的东西，你喜欢跟一个很慷慨大方、不计小节的、乐观的朋友在一起，在一起你会觉得很愉快，那么这些愉快的因素就是文化隐性的表现。
第八、团队工作的进度、时间、风险控制
这些也是应该考虑进去的，工作进展如何了是否在固定的时间完成是否会出现离职、离岗现象如何预防和应对这些都是领导者要去做的事情。到最后我们再谈管理者的魅力，这样就使得团队管理更加锦上添花了。
如何做好一个团队的管理者
第一，要管理好自己，要成为一个优秀团队的管理者，自己在各方面一定要做得最好，是团队的榜样，要让大家对你信服.要把优良的工作作风带到团队中去,影响到每一位团队中的成员，作为一个管理者,要有海阔天空的胸襟，要有一个宽容的胸怀,给别人一次机会同时也是给自己一次机会,.用真诚去打动每一位成员。把团队中的成员当作是自己的兄弟姐妹一样看待.
第二，要在团队中建立好培训工作，把优秀的团队文化和游戏技能,在游戏中传授给团队中的每一个成员，要知道，要想刀锋利，首先要把刀磨快，而丰富的团队文化和游戏技能培训，也是让团队成员在游戏中把个人能力发挥及至的最好方法。这样才能提高战斗力。
第三，在团队中培养良好严谨的工作作风，要每一个学生成员明白，来这里是只是为了开心为了感情。不是为了谋个一官半职来而来的..要端正好良好的游戏心态。
第四，人性化的管理，管理者和成员之间是要有人性化的，管理者要切身站在成员的立场上思考问题，想其之所想,忧其之所忧.及时的把他们的困难于以解决,协调好成员的情绪，以及建立好与成员之间的人际关系，让成员感到这个团队是温暖的。是充满活的。
第五，要让每个成员明白团队的目标，掌握好如何高效率的达到目标的方法,只有有了目标才会有前进的动力。
第六，作为管理者，其最重要的职责就是做好指挥工作，要和成员形成良好的沟通，要培养好成员工作中出现什么问题及时汇报沟通的工作习惯，管理者通过个人的工作经验和阅历以及和上级的沟通，给出现问题的员工一个最好的解决问题的方法，直到处理好工作问题。
如果作为领导者你能为团队做什么
1节俭与慷慨
很多事情我们能为自己的职员去完成并且不需付出任何代价。有销售商带来内部服务或当地的三明治店洽谈午饭外卖业务;星期五的例会和嘉宾演讲只需要一个房间和一个麦克风。但这些小事将会形成一个广泛的“布朗运动”：在谷歌内部会不断碰撞出新的服务和有趣的讨论。
抑制你的慷慨，把它们用在员工们最需要的时刻——那些巨大的悲伤或喜悦的时刻。当有人需要紧急医疗救助，当整个家庭迎接新成员出生，你的慷慨会最大限度地感动对方。重点放在每一个个人身上，强调你的组织关怀。那么你的员工将会因为无论遇到人生巅峰或低谷时自己都会有一个庞大机构做他的背后力量而感到欣慰。
2薪酬差异化
团队的成绩90%甚至更多是来自于最杰出的那10%成员。你最好的职员的价值远远超过普通员工。他们的薪酬可以比普通员工多出50%，甚至50倍以上，他们绝对值得。让他们确切地感受到这种差异化的薪酬。纵然你没有金融资源来支付巨大的差异化工资，那么仅是一个比较大的薪水梯度也很有意义。
3只雇佣那些比你强的人
企业组织通常认为快速完成工作，比用适合的人完成工作更重要。负责招聘的部门提前建立一个客观的、决不妥协的标准，并定期检查是否新晋员工比原有员工更好。检验你雇佣能力的标准就是受雇人十之八九都比你强。
4你的工作赋予意义
工作至少占据你生命中1/3的时间，或者相当于醒着时候的一半。它可以不止一种方式去完成。在大多数情况下，人们工作仅仅是为了一份薪水。但是宾夕法尼亚大学沃顿商学院教授Adam Grant’的研究证明，即使从工作中获得了一点小的收益，也可以让人提高工作效率，更会让人感到很快乐。同时，大多数人希望他们的.工作有职业目标。将他们的职业期待与职场运势相联系，个人价值的增加如实反映着职员每天的工作内容。
5任你的同伴
假如你信任你的职员，这将是你闪亮的优点。对你的下属以诚相待，只需发出一个简单的指令告诉他们该如何工作。而这样做可能付出的代价是你让渡了一点点权力，却给了他们成长的空间。这听起来让人犹疑，但实际这并不是件很冒险的事情。如果你是工作团队中的一员，就请你向老板提出请求：“给我们机会。这有利于我们确切地了解您的目的，也能让我们知道如何去实现它。”这些小的措施是获得独立思考权的途径。
6意力集中在两个细节
将你最好的职员放在显微镜下。通过结合境遇、技能、勇气来了解他是如何优胜于其他人的。同时，要对你最糟糕的执行者报以恻隐之心。假如你拥有雇佣权，就要懂得很多无力挣扎的雇员实际上是因为你把他们放在了错误的位置，而非因为他们无能。帮助他们去学习或寻找新的适合的位置。
7、不要把升职与绩效挂钩
在任何情况下，不要完全依赖经理拿出的职员表现评价。向团队伙伴征求意见，哪怕只是简单地进行问询调查。绩效考核时，要求管理人员坐在一起作为一个整体进行评估，以此保障结果公平。
8、潜在影响
现在观察你的周围，感受环境是如何触动你和你身边人的。是不是很容易地就能看出其他员工之间的互动?当你写邮件或发短信给你的同事或朋友时，是在分享好消息还是不好的?我们时时刻刻被周围环境触动着，并且反过来影响周围。用这个发现来让你和你的团队变得快乐和高效吧。以你认为积极向上的方式整理你的办公空间。如果你的员工在需要与他人合作时被工位中间的间隔阻挡，请拆掉格子间。给你的团队发邮件的时候设想周全。与员工分享积极的数据，例如当地慈善机构志愿者的数量，鼓励其他人参与其中。你将会惊讶于同一个空间产生的不同的感受。
9、管理员工不断增长的期望
有时你会跌倒，有时你会退步，要接受教训。告诉你身边的职员，在付诸行动之前你会预想各种可能。这会让他们从批评者转变为支持者，一旦情况失控，他们也会给予你信任。
10、享受!回到原点重新开始
这不是个一次性的工作，建立一个积极的文化和环境，需要不断学习和重复。不要惧怕各种尝试。在一个或一系列实验中不断学习，吸取经验，调整方式，然后继续尝试。在这个过程当中我们会不断自我强化：所有这些努力，相互支持，将共同创造一个富于创造性的、有趣的、勤奋和高效的团队组织。假如你认为你的职员是优秀的，就请在工作中相信自己的判断。
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