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企业管理中常见的问题:究竟谁在制造混乱
不知道你所在的管理团队里，有没有出现：绩效不佳、人事动荡、质量不稳定、正遭受外界的冷嘲热讽等等现象...以下是小编为大家收集的企业管理中常见的问题:究竟谁在制造混乱，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
那么，究竟是什么原因导致管理绩效不佳，又是谁在制造人事混乱呢??其实，究其原因，有如下二个基本点:
一、小作坊的管理心态将导致管理的全盘混乱和效益萎靡不振。
有很大一部分个体老板(有时公司高层管理人员也有此心态)，既想所在公司(或部门)产生高绩效，又不愿在产生高绩效时支付相应的高工资，因此，就有了在发工资时盘算如何调低工资的想法，他们有时很天真地认为，我的团队现在业绩不错，己走上正轨了，无需再支付这么高或这么多的工资，甚至感觉管理人员都己多余，于是，便出现了降工资辞退关键管理人员的现象，结果这一行为直接导致下属心理反弹，出现人事严重动荡和效益萎靡，最终也就在不知不觉中走上了黄泉路。
在这里，我们不禁要问，在你不愿支付高工资时，你所在的团队是不是比以前更加稳定更有激情了，而你每月的收益是不是更高了，如果是，为什么还不愿意支付相应绩效的高工资呢?
在此，我坚定地认为：员工因为有了活路，才会有更好的思路;有了更好的思路，才会有更佳的绩效，不要只片面看到支付出去的工资，更要看到带来的收益。
我坚信，只要公司在能力范围内支付"相对高工资"公司一定会因为愿意支付高工资留住更多的人才，更多的人才将会为公司带来更好的收益。
二、高层管理人员(直接管理人员或人力资源管理人员)无视外地竞争游戏规则的变化导致公司人事动荡和绩效下降。
当外在的人力竞争游戏即将或己在发生变化时，我们的管理人员是否能及时采取相应的策略加以防范或突围，这是维持绩效的重点。在我们的管理工作中，如果外在的游戏规则己发生了变化，而管理人员还意识不到或视而不见，那么，出事是迟早的事。在此，我建议能防患于未然当然是最好，但真的出现人事动荡或流失，必须要沉着冷静，同时不能采用巴结方式请客等，应迅速发动可以发动的一切人员进行及时人力补充，同时加强人事沟通和联系，但制度绝不能因此发生根本性改变.
综合以上所述，我认为，不管在任何情况下，管理人员必须坚持以下准则：
1、既定的制度，不能朝令夕改，更不要害怕支付高工资，因为高工资将带来高回报;
2、随时关注外在竞争形势变化，及时作出反应，提升人力监管能力，保证绩效的高质量高水平完成;
3、不要认为发生的事情与自己无关，说不定自己正在或即将面临此种遭遇，这就需要不断地自我检讨和反省。
4、别人的冷嘲热讽具有二面性，一方面是能力不足管理失职造成的不可原谅的后果，这需要及时检讨并引以为戒;另一方面是别人的冷嘲热讽可能是不了解实际情况下的反应，这不一定是坏事，不必太多介意。(第二方面指的是在市场中竞争时领先者因认知不对称对挑战者的正常反应，这是挑战者成功的潜在机会).
最后，我要提醒的是----在管理中出现的混乱很多时候是因管理人员自身管理不善造成的!而麻烦制造者也恰恰是管理人员自己而不是别人。
企业管理混乱的原因
1、搞不懂状况所以无法决策。
2、现在很多老板和管理者很大程度上缺乏系统管理的概念，使其可以清晰的了解企业运作的各环节。管理者之所以能够决策，一要有充分的信息，二要有专业的知识，三要有经验和悟性。如果业务不专、信息不畅，当然做出的决策就会成为错误的邻居。
3、形不了积累所以无法进步。
现在企业总是喜欢一二再、再二三的犯同样的错误，不是企业愿意犯错误，而是企业没有一套制度保证错误不重犯。根源在于，昨天的成功和前天的失败都没有记录在案，也许结果记录在案了，但过程和原因并没有记录在案，这样连当事人都没有对成败有深刻的认识，谁还敢指望他人能够吸取成败底层的原因呢?
3、不理解顾客所以行动盲目
4、问问中国企业，有几个真正调研过顾客需求，并且通过一系列科学手段来甄别过顾客需求?人人都知道顾客是上帝，那是因为顾客带着钱包，如果顾客没有钱包那么一定是连乞丐都不如的。
企业真正的价值在于能够解决顾客的某种需求，企业最需要其实是给顾客一个购买的理由，如果你连客户真正需要什么都不知道，你如何能保证企业的产品能得到客户的接受呢?
5、拢不了人心所以无法长久
6、我国企业家和管理者经常会出现集体跳槽、发起人散伙之类的事情，这是讲高层。基层员工呢?会经常觉得自己受不到领导的重视而缺乏积极性，从而影响生产力。这个和管理者的道德观和世界观关系极大。我国企业家普遍处在婴儿期，渴望得到中国和世界的认可。但世界太遥远，所以只有一直向前看，于是成为工作的奴隶，而忘了工作本身可以是一件快乐和有意义的事情。
7、我国企业的劣根性是客观存在的现实，是我们需要正视的问题，只有我们完成从人本管理到知识管理，从生存追求到精神追求的跃变后，中国企业才可能获得持续长久的发展。每一个生在中国的管理者都应该为此而付出努力，毕竟中国当前处在一个经济高度发展到大好时机。
扩展资料
企业财务管理的常见问题
1、企业集团财务管理的特征
第一，财务目标基本上由最高决策者确定。企业集团是由多个经济实体构成的企业联合体，并以集团母公司为核心进行相关管理活动。集团企业的财会业务虽然不仅要满足企业内部各种经营活动的需求，还要向政府，社会以及信息的其他使用者提供准确、公正的财务信息，但为了满足集团资产优化运行的要求，企业集团的财务目标基本上还是由最高决策者确定。
第二，财务活动较为复杂。组成企业集团的各种经济实体所在的地区以及所从事的行业可能各不相同，这造成了大部分集团企业的跨地区性与跨行业性，集团内部的部门设置也具有一定的复杂性。由于各种经济实体之间的关系比较繁琐，具有多种核算方式或者经营模式，加大了财务管理活动的复杂性，这对于企业集团进行有效的财务管理也造成一定的困难。
第三，资本是各层结构之间的联系载体。资本运营是企业集团开展财务管理工作的核心部分，资本的数量决定着企业集团的结构的安排。集团企业是由多个经济实体构成的企业联合体，而资本的连接形式则决定了经济实体的从属关系和控制关系，是联系各层结构的载体。
2、集团企业财务管理的问题
企业集团有效地促进了社会主义市场经济的发展，组建企业集团，实现规模效益，已成为现代企业的重要特征之一。然而，当前我国企业集团财务管理依旧存在很多漏洞和问题亟需解决。
(一)集团管理者财务管理理念不够全面
随着市场经济的发展，企业集团所面临的财务管理环境也在逐渐发生着变化，风险，机会成本、边际成本、时间价值等财务管理理念逐步融入到企业决策过程中。然而，当前我国企业集团的管理者大多是技术型和生产型人才，财务管理知识更新较慢，财务管理理念不全面。一些企业集团的管理者在进行筹资时没有在资本结构最优化的角度上考虑，只关注筹集资金的总额;在进行投资时也没有测算风险报酬，忽视了对未来现金流量分析，只关注于企业投资收益的高低，这在一定程度上造成了企业集团资源的浪费，加大了财务风险发生的可能性，降低了企业的经济效益。
(二)财务管理信息系统不健全
由于集团主营收入的类别较多，分布较广，因此财务结算的时效性成为薄弱环节，并缺乏有效的监督，不利于企业集团财务管理的发展。虽然集团公司所属的各个子公司的信息化起步较早，但由于并没有进行统一的规划，集团各个下属机构财务软件各不相同，集团总部难以通过对财务软件子公司的财务数据进行及时的汇总和分析，需要财务核算人员对大量的业务单据进行整理后才能够制作凭证，严重影响了财务数据的准确性和时效性。
(三)缺乏有效的财务监控措施
我国大部分企业集团的财务监控侧重于事后监控，事前和事中控制措施并不完善。事前控制缺乏预算，事中控制则流于形式，只是将年度利润规划做为监控依据，并没有把计划具体化。部分企业集团还存在这种现象，一些下属机构的会计人员为了自身利益，在进行会计处理时没有将会计法规及制度作为依据，只按本企业领导的意图办事，从而导致了集团财务管理混乱，会计信息失真。尤其是当集团下属企业法人代表具有较大的权利时，没有有效的约束机制对其进行监督与约束，很容易造成资产的大量浪费与流失，不利于企业集团的持续经营与发展活动的开展。
(四)预算管理体系不完善
预算管理是对企业投资、经营、财务等活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排，包括预算的编制，执行、分析与考核等过程。由于企业集团的层级建设比较复杂，部门繁多，部门之间协调不顺畅现象较为突出，预算管理的理念难以在集团内部得到贯彻。加之我国一些企业集团目前尚未建立完善的预算管理体系，信息传递效率低下，没有单独设置预算管理部门，预算管理活动也难以得到有效的开展，不利于预算管理作用的充分发挥。
3、完善企业集团财务管理对策
(一)进一步完善财务管理制度
现代企业集团大多是由多个具有独立法人资格的企业组成的企业群体，因此企业集团的财务管理在保证集团利益的基础上，既要发挥出集团的整体优势，还要充分尊重子公司的法人地位，以增强其积极性和主观能动性。企业集团财务管理制度的建立应以企业集团的利益目标为出发点和归宿点，要涵盖筹资，投资，使用、收入、分配等各方面的财务管理内容，同时还有建立起良好的财务报告制度。集团下属分(子)公司应定期向集团总部报送财务会计报表，并及时向总部说明一些期后事项，或有负债等，确保提供的财务数据的真实性、完整性以及合理性。
(二)加大财务监控力度
强有力的财务监控可以及时发现企业日常经营中存在的问题，提醒并督促企业进行改正。加大财务监控力度，企业集团应在集团内部设立独立的内部审计委员会，定期或不定期对下属公司进行财务审计，以及时发现并纠正下属公司财务活动中存在的问题，增强其内部控制意识，降低财务风险发生的概率。总部也可以采取向下属公司委派财务总监方式，实现对子公司的财务活动的直接监督。
(三)规范货币资金管理
货币资金是企业从事生产经营的血液，因此必须加强对其的管理。为避免资金使用散乱现象出现，提高资金的利用率，企业集团应对货币资金实行集权式管理，实行“结算中心制”，成立内部结算中心或内部银行，由集团公司财务部门集中进行集团内企业间的资金调拨，有利于资金使用效率的提高。为进一步规范货币资金管理，企业集团还应加强银行账户管理，经母公司审批后子公司才可在银行开户，同时，所开账户必须由母公司财务部门统一管理，加强了对集团资金使用的控制与监管，有利于货币资金使用的规范化。
(四)推行全面预算管理
全面预算管理的有效实施可以使企业集团财务管理水平提高到一个新的层次，企业集团只有在明确目标的前提下，比较分析预算和实际预算的执行情况，才能够总结出集团实际运行存在的问题，进而在下次预算编制时进行完善。企业集团在编制预算时应及时与下属部门进行沟通，积极征询和采纳下级的意见，争取将所有的工作都编制在预算制度里面，形成整个集团完整的预算体系，以提高子公司间的协调水平，进而获取规模效益。为使全面预算管理在集团中得到贯彻实施，企业集团还应建立以全面预算管理为基础的业绩考核机制，在全面预算中纳入财务方面业绩指标和非财务方面的考核指标，确保预算编制的全面性和重要性。
(五)建立健全财务信息系统
为保证企业财务目标的实现，必须对各子公司进行跟踪监控，并不断调整偏差。依托于日益发展的计算机技术和网络技术，企业集团可建立大型的计算机网络系统，采用统一的财务与业务一体化的软件，制定统一的信息化建设标准，实现财务系统与其他各种系统的信息集成和数据共享，在计算机网络上体现各子公司的资金流转和预算执行等情况。通过财务信息系统的建立与完善，母公司可随时了解子公司的财务状况，实现了对子公司的经营情况的实时监控，能够及时发现并解决存在的问题，提高了财务管理的效率与效果。
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