（精选）管理故事
管理故事1
宋代沈括所著《梦溪笔谈权智》中，讲了这样一个故事：北宋名将曹玮有一次率军与吐蕃军队作战，初战告胜，敌军溃逃。曹玮故意命令士兵驱赶着缴获的一大群牛羊往回走。牛羊走得很慢，落在了大部队后面。有人向曹玮建议，“牛羊用处不大，又会影响行军速度，不如将它们扔下，我们能安全、迅速赶回营地。”曹玮不接受这一建议，也不作任何解释，只是不断派人去侦察吐蕃军队的动静。吐蕃军队狼狈逃窜了几十里，听探子报告说，曹玮舍不得扔下牛羊，致使部队乱哄哄地不成队形，便掉头赶回来，准备袭击曹玮的部队。
曹玮得到这一情报，便让队伍走得更慢，到达一个有利地形时，便整顿人马，列阵迎敌。当吐蕃军队赶到时，曹玮派人传话给对方统帅：“你们远道赶来，一定很累吧。我们不想趁别人劳累时占便宜，请你让兵马好好休息，过一会儿再决战。”吐蕃将士正苦于跑得太累，很乐意地接受了曹玮的建议。等吐蕃军队歇了一会儿，曹玮又派人对其统帅说，“现在你们休息得差不多了吧？可以上阵打一仗啦!”于是双方列队开战，只一个回合，就把吐蕃军队打得大败。
这时曹玮才告诉部下：“我扔下牛羊，吐蕃军队就不会杀回马枪而消耗体力，这一去一来的'，毕竟有百里之遥啊!我如下令与远道杀来的吐蕃军队立刻交战，他们会挟奔袭而来的一股锐气拼死一战，双方胜负难定；只有让他们在长途行军疲劳后稍微休息，腿脚麻痹、锐气尽失后再开战，才能一举将其消灭。”
启示：
一个优秀的领导人一定有一套好办法去判定市场上自己与竞争对手的优劣形势。如果自己处于优势，怎么都能将对手挤出竞争领域当然是最好不过的了，关键是很多时候是胜负难料的，你对击败竞争对手根本没有什么把握，市场也看不出来对自己的公司多么有利，怎么办？
最重要的一件工作就是收集竞争对手的商业情报，这对你做出明确的判断非常重要。为了保持自己在世界贸易中的优势，美国政府甚至不惜代价派出FBI到各国作间谍收集别国的商业情报。当所需资料都收集好了，市场却没有出现自己期望的发展态势怎么办？那就要做出假相来迷惑敌人，让他朝着自己希望的方向去行动。
会把握市场的领导者是优秀的领导者，但能够创造市场机会的领导者更是杰出的人才！
敌强时，不急于攻取，须以恭维的言辞和丰厚之礼示弱，使其骄傲，待暴露缺点，有机可乘时再击破它。
管理故事2
明朝成化年间，民间有一位老画家，他的作品神韵十足，巧夺天工，在当时无人能及。他有一手绝活，就是画荷花，尤为出众，不知有多少达官显贵和富贾商人来登门求画，但是这位老画家不管他们出多少钱，就是不画荷花，所以他的“荷花神话”从没有人得到验证，因为民间没有一幅他画的荷花，都只是道听途说而已。
据说这位老画家有个怪脾气，只要有人要求他画荷花，他便将其拒之门外，不管他是初次相识还是多年好友，一律如此，因此人们也就不勉为其难，以后也没有人来向他购买传说中神乎其神的“荷花图”了。在人们心里，认为传说中他的“荷花神话”有些言过其实了。
一天清晨，老画家准备出门晨练，刚把院门打开，看到在大门口跪着两个小孩儿，都是八、九岁的样子，神情很可怜，看样子他们已经在大门口跪了一宿了。老画家很奇怪，便上前问道：“孩子们，你们有什么事儿吗？干嘛要在我家门前跪着，快起来。”
此时两个孩子已经无法站立了，他们的两条腿全都僵硬了，老画家费了好大的力气才把他们弄到屋里，坐下后，两个孩子述说了原因。
这两个孩子全是孤儿，无依无靠，想从师学艺，得知老画家的名望后，日夜兼程赶来投师。
老画家看着这两个孩子，禁不住勾起了自己的回忆，想当年他也是这样的境地，也是用同样的方法求自己的老师，多么的相似啊！老画家此时真的动情了，脸上已是老泪纵横了，心想：自己一生从未收过一个学生，假如自己百年之后，画技便从此在世间消失了，不如收他们做关门弟子。
想到这里，老画家对这两个孩子说：“好吧，我收下你们了，但是有一个条件，就是你们必须刻苦练习，不要辱没了我的名声。”
两个孩子瞪着惊奇的眼光看着自己的师傅，简直都不相信自己的耳朵了，过了好一会儿，才仿佛从梦中惊醒一样，双双跪倒在地，磕头如捣蒜一样，老画家一把将两个孩子搂在怀里，哈哈大笑。
从此，老画家多了两个徒弟，两个孩子多了一个师傅。
老画家对两个孩子的传授简直达到了无私的地步，把自己所会的，除了荷花绝技外，统统倒了出来。
可是，老画家发现一个怪现象，两个孩子中有一个无比的聪明，学什么会什么，有时他的技法几乎快与自己的接近了。
但是，另外一个孩子，也非常刻苦，就是不管教他画什么，他在纸上只是画一堆黑乎乎的东西，左看右看也看不出是什么，而他却一如既往地画着。然而，在老画家教他们画山水时，他还非常认真地听老画家的讲解，听完后拿起笔来并不是去画山水，而是又去画那些黑乎乎的东西，让人摸不到头脑。因为这事儿，那个聪明的孩子称他为“愚人”，他也丝毫不介意。
两年的时间一晃就过去了，在聪明孩子进步神速的同时，“愚人”还在画着黑乎乎的东西，不过老画家似乎注意到了什么，对“愚人”频频点头，聪明孩子认为师傅年纪大了，也糊涂了。
突然有一天，老画家宣布要教他们画荷花了，这个消息让聪明孩子兴奋得整夜未眠，第二天一大早就来到画室，把纸笔全都准备好，只等着师傅的到来。
聪明孩子想：这是老师最后的绝技了，我要是学会了，就可以独立门户了，也可以扬名天下了。
“愚人”和老画家先后走入画室，老画家开始教他们学画荷花，聪明孩子听得非常认真。可是直到老画家讲解到最后一刻，聪明孩子也没有看出老师画的荷花到底有什么出众的地方，心想：人们所言不虚啊，看来“荷花神技”果然是言过其实，不用学我也会画。
正在他垂头丧气的时候，老画家让愚人把自己刚画的“荷花图”最后完成。
聪明孩子此时真的懵了，不知道师傅的葫芦里卖的是什么药。
“愚人”也不客气，拿起笔来在老师刚才画的“荷花图”上就画了起来，还是那些黑乎乎的东西，不一会儿就完成了，聪明的孩子此时傻眼了，画中的荷花好像已然散发出了无比的清香，荷叶也露出了鲜活的力量，就这样，一幅普通的再也不能普通的“荷花图”，被愚人信手添了几笔，变成了一张神奇的图了。
聪明孩子开始埋怨师傅了：“您为什么只教‘愚人’绝技，而教自己普通画法？”
老画家笑了，对他们说道：“孩子们，不是我这做师傅的偏心，你们知道吗，荷花是靠什么来滋生呢？是泥土。
单纯去画荷花和荷叶，画的`再好，也是一张普通的画，只有将它的生长环境加以修饰，用心去体会，它的价值才能淋漓尽致的发挥出来。
我们都知道，画一只鸟，可以想象它飞翔的状态，很容易就把自己的情感加进去了。
但是，泥土看似容易画出，但是试着把自己的理解和感受加到泥土里，那就很难了，因为没有人会对泥土产生激情，需要的是刻苦地练习，把自己的爱融入黑乎乎的泥里，这才是神奇的来源。
只要有人能把所有的感情和专注投入到一件事物上，都会创造令人惊讶的成绩。“
聪明孩子若有所悟地点了点头，他终于知道了“神奇荷花”的魅力所在了。
老画家拍拍“愚人”的肩膀，说：“孩子，你叫什么名字？今后你将会成为画界了不起的人才。”
“愚人”低着头，低声说：“我的名字叫唐寅。”
寓言点评：
智者不智，愚者不愚。聪明的孩子学画，学的是“形”，画出来的只是事物的“表”；愚蠢的孩子学画，学的是“意”，画出来的却是事物的“神”。
管理启示：
培育下属，是企业主管责无旁贷的事情，但是，如何有效的培育部属，这才是主管应该考虑的难题。
有的领导认为，无私的传授是最重要的，把自己所拥有的技能一股脑的灌输给下属，然后让他们去实践。
孰不知，这样做的效果并非想象中那样简单，反而有时起不到应有的作用，这是为什么呢？
原因就在于主管并没有抓住员工的心里，并没有激发下属学习的动力。
中国有句老话是说：“授人以鱼，不如授人以渔”。关键在于主管如何去培养下属学习的动力，也就是人们所说的“激情”，使他们拥有学习的主动性和创造性。
我们都知道，没有动力的学习是无效的学习，最多也是暂时的强化记忆，过不了多久，就忘到脑后了。
真正有效的培育是在于如何使员工能自发的，主动的去寻找学习机会，千方百计地提高自己的技能，并且要培养他们的创新能力，这样才有可能让员工创造出奇迹。
培训员工，是一个企业对员工具有使命感的任务，是企业可持续发展的重要保证，重要的不是教会员工一次“点石成金”的法术，而是要教会员工如何练出能够“点石成金”的手指，这才是关键。这里的“法术”是指员工现状需要的技能，而“手指”是指员工自发学习的动力和创造性的思维。
管理故事3
9月1日,"卡特里娜"飓风肆虐后,当路易斯安那州民主党参议员玛丽·兰德里欧还在指责联邦紧急事务管理局在撤离受害者时"拖拖拉拉",对提供药品、通信设备和其他急需物品的捐助建议也不加理睬时,沃尔玛已派出约1200辆载有水、食品和其他应急物品的卡车前去补充商店供应和提供救助.它通过设在本顿维尔的紧急反应中心来协调其救灾措施,利用公司的GPS卫星系统来追踪卡车的行踪.
未雨绸缪
飓风的到来速度如火箭一般,但是沃尔玛应急能力也同样惊人.8月28日,卡翠娜登陆美国佛罗里达州,接下来几天,连续重创西南湾区,沃尔玛在灾区的126家分店以及发货中心都受到停电、淹水或强风摧残等冲击.9月2日就有分店陆续开始营业.
而事实上,沃尔玛的灾难管理从风灾发生前就开始了.8月24日,卡翠娜从热带性低气压转成飓风时,沃尔玛的营运持续负责人杰克森就开始进驻紧急指挥中心.当卡特里娜到了佛罗里达州时,这个中心已经有50个经理和支持人员,从货运专家到损失预防专家都在备战状态.接着,杰克森就要求沃尔玛的仓库增加发电机、干冰、饮用水、干粮等灾难紧急用品的库存,而且要放在指定、较容易拿到的地方,如果受灾严重,一开店就可容易取货、补货.
"每天清晨6点,沃尔玛的员工就开始打开收音机或者电视机,仔细地关注着当地这一天的天气状况,然后根据气象预报,临时决定新上架和需要补充的产品."
物流后盾
沃尔玛的这些救灾功力,除了面临灾变时的准备,还有赖平日就已构建好的高效率的运筹与物流网络.沃尔玛在全国有七个发货中心,能迅速地将商品运往各店面.他们也从既有信息中撷取智能.沃尔玛从全国气象服务的气象信息和店里的销售纪录中分析,在飓风来临前后,哪些商品的销售会较佳,以预先做好库存准备.
"强大的物流体系是快速反应的保证."一个月前,沃尔玛全球总裁李斯阁在中国回忆那场飓风时强调,预告说卡特里娜飓风会呈扇面形向新奥尔良推进,于是沃尔玛紧急把包括饮用水、燃料在内的`很多商品向该地区5个比较大的配送中心转移,一旦其中一个物流中心覆盖的区域出现严重灾害,就及时将其他4个物流中心的商品向这个区域运送,以保证让它们在当天就能到达最需要的地方.临近这个扇型区域、靠近墨西哥湾的佛罗里达州,也有沃尔玛的配送中心和很多家商店,这保证了沃尔玛可以实现迅速配送.
灾难塑英雄
"沃尔玛变成了生命线、救生索",《BusinessWeek》比喻.沃尔玛并不只管公司营运的问题,他们还直接投入救灾工作,在企业社会责任这堂课上拿下高分.
在卡特里娜袭击后,沃尔玛卡车为灾区民众送来了花生酱、罐头、果酱馅饼、饮用水等生存用品,成为救命英雄.沃尔玛还在受灾地区以卡车、帐篷和其他建筑形式设立了"迷你沃尔玛"商店,免费发放食品、牙刷和被褥等.并建立了一个失踪人员信息在线查询系统,该系统头两天就收到了超过2000条信息和20万次访问.
各分店恢复营业后,灾难管理并没有就此结束.因为灾后治安混乱,沃尔玛还在店里安排了人员维持店内的秩序和商品、建筑物的安全,以防被劫掠.管理团队每天和执行长史考特举行两次电讯会议,讨论应变计划和状况,从如何供给警察干净的内衣到怎么付薪水给失散各地的员工.
沃尔玛的中国禽流感预警计划
两个月前,一个从采购部、营运部、行政部……所有部门抽调人手组成的禽流感防治领导小组,在沃尔玛成立了.而此时,三本不同危机级别下的应急操作手册也成型.
三本厚达几十页的危机处理手册,分别对三个级别的危机情况提出了工作细则,第一级是目前在禽流感发现之前人们的预防;当一旦出现疫情如何升级应对;当禽流感疫情严重到类似当年SARS的危急情况下,又如何控制局势,正常运转.三本实施手册也对不同部门分别提出了工作细则,采购部负责控制原产地的进货源,营运部监督执行预防禽流感的相关规定,包括一些操作中必须佩戴手套;行政部负责在工作范围内进行消毒等细化的要求……所有部门各司其职.
在初期疫情没有大面积流行的情况下,有专人日常向领导小组提供政府的疫情发布情况,总部和各地之间也保持密切联系.每天总部负责搜集政府的相关公告,及时向各地通报.分公司与分店搜集当地的有关信息,并且与医院保持联系.而员工内部的信息也保持扁平化,内部沟通已经开始,有专门的基本知识介绍和广告张贴.领导小组也将根据疫情进展修改员工工作日程和出差行程;为了不出现恐慌,人力资源部定期把地区和有关信息与员工共享;行政部也负责每天在一些地区消毒两次的工作.沃尔玛也统一大量采购了口罩和手套类产品,以确保意外情况下,商品不断档.
采购是一个防止问题产生的重要源头.在这一点,沃尔玛随时了解供应商的情况,除根据政府、卫生部的权威信息外,还要求所有相关产品的供应商都必须提供原产地的检疫证明和检疫合格证,并精确到某一县、乡村.当出现意外情况,严格依照卫生部门和国家规定处理.
虽然沃尔玛的禽蛋类的商品大多是本地采购,由于在当地相关商品的供应商不止一家,如果某一家出现问题,只要采购链不断,就不会缺货.
管理故事4
管理故事：
曾是美国首富的石油大亨保罗-盖蒂，年轻时家境并不富裕，只有一片收成很差的旱田。后来，在田里挖水井的时候，冒出一些黑浓浓的石油。于是水井变成了油井，保罗。盖蒂看到了致富之路。
保罗。盖蒂很用心地经营自己的`事业，可是，他每次都能发现有人浪费原料，而且有闲人游逛。他把工头找来，要求工头们消除浪费和清除闲人。然而，他下次再去的时候，一切依然如故。保罗百思不得其解。为何我一去就能看得出浪费和闲人，而那些工头天天在此，却视而不见？后来，一位管理学家一句话点醒了保罗："因为那是你的油田。"
于是，保罗立即召来各工头，向他们宣布："从今天起油田交给各位负责经营，效益的25‰由各位全权支配。"从此，保罗再巡视油田时，发现不仅浪费现象消失，闲人也绝迹，而且产量大幅增加。
管理感悟：
管理艺术的真谛并非塑造人性、改造人性，而是利用人性，特别是利用诸如：自私、趋利、虚荣等人性的弱点，为己所用而已。因而作为管理者，必须学会顺应人性，使得责权利一定要分明而且落实。有舍才有得，舍小利才能取大利。
管理故事5
蝴蝶效应:上个世纪70年代，美国一个名叫洛伦兹的气象学家在解释空气系统理论时说，亚马逊雨林一只蝴蝶翅膀偶尔振动，也许两周后就会引起美国得克萨斯州的一场龙卷风。
蝴蝶效应是说，初始条件十分微小的变化经过不断放大，对其未来状态会造成极其巨大的差别。有些小事可以糊涂，有些小事如经系统放大，则对一个组织、一个国家来说是很重要的，就不能糊涂。
今天的企业，其命运同样受“蝴蝶效应”的影响。消费者越来越相信感觉，所以品牌消费、购物环境、服务态度……这些无形的价值都会成为他们选择的因素。所以只要稍加留意，我们就不难看到，一些管理规范、运作良好的公司在他们的公司理念中都会出现这样的句子：
“在你的统计中，对待100名客户里，只有一位不满意，因此你可骄称只有1%的不合格，但对于该客户而言，他得到的却是100%的不满意。”
“你一朝对客户不善，公司就需要10倍甚至更多的努力去补救。”
“在客户眼里，你代表公司”。
今天，能够让企业命运发生改变的“蝴蝶”已远不止“计划之手”，随着中国联通加入电信竞争，私营企业承包铁路专列、南京市外资企业参与公交车竞争等新闻的出现，企业坐而无忧的垄断地位日渐势微，开放式的竞争让企业不得不考虑各种影响发展的潜在因素。
精简机构、官员下岗、取消福利房等措施，让越来越多的人远离传统的保障，随之而来的是依靠自己来决定命运。而组织和个人自由组合的结果就是：谁能捕捉到对生命有益的“蝴蝶”，谁就不会被社会抛弃。
【青蛙现象】
青蛙现象：把一只青蛙直接放进热水锅里，由于它对不良环境的反应十分敏感，就会迅速跳出锅外。如果把一个青蛙放进冷水锅里，慢慢地加温，青蛙并不会立即跳出锅外，水温逐渐提高的最终结局是青蛙被煮死了，因为等水温高到青蛙无法忍受时，它已经来不及、或者说是没有能力跳出锅外了。
青蛙现象告诉我们，一些突变事件，往往容易引起人们的警觉，而易致人于死地的却是在自我感觉良好的情况下，对实际情况的逐渐恶化，没有清醒的察觉。
启示之一是：我们的组织和社会生存的主要威胁，并非来自突如其来的事件，而是由缓慢渐进而无法察觉的过程形成。人们目光短浅，只看到局部，而无法纵观全局，对于突如其来的变化，可以从容面对，对于悄悄发生的大的变化，而无法察觉，最终会带给我们更加严重的危害！~
启示之二是：青蛙，就好象是我们生活中的芸芸众生，我们要着眼未来，勤于思考新的问题，勤于学习新的知识，不能过“今日有酒，今日醉”和“当一天和尚，撞一天钟”的醉生梦死的生活，到头来将是非常可悲的！
启示之三是：当今的社会，是一个知识爆炸、日新月异的时代，知识也需要不断更新，所以我们不要一味的沉迷于现状、安于现状，不思进取，这样下去的话，肯定会被时代所淘汰，也会有面临失业的危险！
启示之四是：我们不要单纯的，只能面对突如其来的危险，而忽视那种缓慢而又微小甚微的危险，因为，那种缓慢而又微小甚微的危险，才是最可怕的！
【鲇鱼效应】
以前，沙丁鱼在运输过程中成活率很低。后有人发现，若在沙丁鱼中放一条鲇鱼，情况却有所改观，成活率会大大提高。这是何故呢?
原来鲇鱼在到了一个陌生的环境后，就会“性情急躁”，四处乱游，这对于大量好静的沙丁鱼来说，无疑起到了搅拌作用;而沙丁鱼发现多了这样一个“异已分子”，自然也很紧张，加速游动。这样沙丁鱼缺氧的问题就迎刃而解了，沙丁鱼也就不会死了。
当一个组织的工作达到较稳定的状态时，常常意味着员工工作积极性的降低，“一团和气”的集体不一定是一个高效率的集体，这时候“鲶鱼效应”将起到很好的“医疗”作用。一个组织中，如果始终有一位“鲶鱼式”的人物，无疑会激活员工队伍，提高工作业绩。
“鲶鱼效应”是企业领导层激发员工活力的有效措施之一。它表现在两方面，一是企业要不断补充新鲜血液，把那些富有朝气、思维敏捷的年轻生力军引入职工队伍中甚至管理层，给那些固步自封、因循守旧的懒惰员工和官僚带来竞争压力，才能唤起“沙丁鱼”们的生存意识和竞争求胜之心。二是要不断地引进新技术、新工艺、新设备、新管理观念，这样才能使企业在市场大潮中搏击风浪，增强生存能力和适应能力。
关于鲶鱼效应的应用，目前已有鲶鱼效应在人力资源管理中的应用、在领导活动中的应用，具体包括竞争机制的建立、能人的启用、领导风格的变革等等。但笔者认为鲶鱼效应的分析和应用远不止这些。思考问题的视角不同，发现问题、解决问题的方法就不同。
首先，如果鲶鱼本体代表领导者。
领导者即影响他人完成任务的个体或者集体，在死气沉沉的沙丁鱼箱内，沙丁鱼就象征着一批同质性极强的'群体，他们技能水平相似，缺乏创新和主动性，人浮于事，效率低下，整个机构是一种臃肿不堪的状态，而鲶鱼领导者的到来（或者内部沙丁鱼进化成鲶鱼），新官上任三把火，整顿纪律，规范制度，改造流程，合理配置岗位和人、财、物，逐渐组织的经营有了起色，成本减下来了，臃肿的机构简化了，无能的沙丁鱼被吃了、赶走了，有能耐的沙丁鱼得到了正面的激励，这样整个机构呈现欣欣向荣的景象，在鲶鱼领导者的带领下，整个组织的活力都被调动起来，从而使集体的力量更加强大，占领市场、保有市场才有了坚实的基础。
从这个角度看，鲶鱼领导者应该具备如下特质：
1-办事果断、雷厉风行：迅速发现组织停滞不前的病症所在，并能够快刀斩乱麻，迅速而有效地解决问题。
2-说话算话、强势作风：科学地决策，并能够监督决策的执行，及时评估政策的有效性。
3-倡导创新、结果导向：提倡创新，塑造鼓励创新的氛围，从业务流程、工作设计、人员招聘与配置、薪酬设计和考核等方面体现创新思想，体现创新的利。
4-成就需求、前瞻视野：有短中长期发展规划和目标，能够预见组织发展的方向以及现存人力资源与未来的差距，能够有效地辨别未来人才，裁减掉不适合组织发展的拖后腿人员。
5-系统视角、敢于变革：能够从系统内外观察组织系统结构的变化和功能，既要把自己当作组织的一部分（相对于渔夫，鲶鱼领导者本身也是沙丁鱼，渔夫才是领导者），又要把自己看成一个小系统中的领导者，能够带动员工队伍打开局面、打破常规，取得良好效益。
对于在领导者领导下为了共同目标而奋斗的职工群体而言，如果领导者有鲶鱼特性，那么要生存下去的方法就是运动起来，激发自己的能量，至少要和鲶鱼同步速度，并且要保证同一方向（企业目标），这样才不至于被鲶鱼追上吃掉，或者被其他沙丁鱼挤到最后憋死。
其次，如果鲶鱼代表团队中一员。
那么它就意味着新、奇、异，包括观点的不一样、行为的不同、习惯的迥异，正因为不同，才会激发智慧，一个团队需要不同性格、不同技能、不同工作经历的人加盟，如果都是清一色的员工，那么这个团队产生奇思妙想、产生高绩效的可能性是微乎其微的。在注重团队建设、致力团队沟通的今天，适当地吸引一些鲶鱼加入团队，会给整个团队带来活泼的工作气氛，带来创新，带来多赢。但是鲶鱼的数量应当加以控制，全是鲶鱼的话，整个团队就会出现“个个是英雄、整体是狗熊”的现象，因为个个鲶鱼都想坚持自己的观点，合作和沟通就不存在了，整个团队就乌烟瘴气了，所以日本有些企业信奉“一流管理者、二流员工”的用人信条，既然一条鲶鱼能够带动一群鱼翻腾搅动，那就没有必要再放第二条了，一山不容二虎也是这样的道理。从这个角度看，团队中的鲶鱼分子应注重良性沟通、影响力的塑造，其他员工对待团队中的鲶鱼，也应该在工作的基础上与其加强合作。
再次，如果鲶鱼代表让人来劲的工作内容。
现在在很多企业，组织结构和工作设计依然成为流程改造的一大课题，不合理、枯燥无味、没有前景、单调无聊的工作内容让人们感觉像一桶拥挤的沙丁鱼一样没有激情，不愿意在岗位上多思考多改进，以致慢慢地形成了集体惰性。如果能够把工作扩大化、丰富化的鲶鱼效应应用到工作设计（Jobdesigning）上，那对组织的财务贡献也是显而易见的。如何把好动、充满激情的鲶鱼放到一潭死水的工作中呢？这又是一门棘手的学问，有人主张从横向和纵向扩大工作范围、深化工作内容，让员工们体验丰富的工作活动，感受努力工作的成就，让他们体现面对挑战性、来劲性工作时的激动与欲望；有人主张运用轮岗的方式增长员工的才干，让他们工作中的鲶鱼越游越欢；笔者则主张在应用以上措施的同时还要注重人与岗位性格的匹配，鲶鱼就要做鲶鱼的事情，沙丁鱼就要做沙丁鱼的事情，岗位中既要有鲶鱼性工作内容也要有沙丁鱼性工作内容，最重要的是要发现员工的偏好，看那些工作能够让他们产生鲶鱼的动力与激情，只有匹配了之后，鲶鱼效应才能真正发挥它的作用，不然虽然设置了鲶鱼性工作内容，却发现这种工作根本不能让员工为之动容、为之奋斗，那么这条鲶鱼就成了死鱼了。
从这个角度看，工作中的鲶鱼代表着丰富的工作内容、令人来劲的责权利、充满挑战的工作期望、新鲜的其他岗位体验等等。对于领导者和人力资源管理者而言，是否要在工作中设置鲶鱼工作、在什么层次上设置鲶鱼工作，都将是一个组织的战略问题。
综上，从不同的角度分析，鲶鱼代表的内容是不同的，对于一个从业者，领导可能是鲶鱼，那么你的努力最好和组织保持同方向，不要往后游，否则就有被吃掉的危险，永远充满激情地向上游，也许某一天你也变成了鲶鱼，赶着一群沙丁鱼向上奋斗；你的同事也可能是鲶鱼，那就和他比拼比拼，看谁翻腾的能量更大；你的下级也可能有鲶鱼，那就在激励下属成长的同时，别忘了给自己充充电，保持强劲的势头发展，否则你也有被下属吃掉的危险；你的工作中也可能有鲶鱼，那就合理地安排自己的工作，分清主次，让鲶鱼工作越游越欢，最好能到上一层工作岗位上去搅动一番。
管理故事6
驴子的哲学
人生必须渡过逆流才能走向更高的层次，最重要的是永远看得起自己。有一天某个农人的一头驴子，不警惕掉进一口枯井里，农人绞尽绞脑汁想措施救出驴子，但几个小时已往了，驴子还在井里痛苦地哀嚎着。最后，这位农人决议放弃，他想这头驴子年纪大了，不值当大费周章去把它救出来，不过无论如何，这口井照旧得填起来。于是农人便请来左邻右舍帮忙一路将井中的驴子埋了，以免去它的'痛苦。农人的邻居们人手一把铲子，开始将泥土铲进枯井中。
当这头驴子了解到自己的处境时，刚开始哭得很惨痛。但出人意表的是，一会儿之后这头驴子就安静下来了。农人好奇地探头往井底一看，出现在眼前的情形令他大吃一惊：当铲进井里的泥土落在驴子的背部时，驴子的反应使人称奇──它将泥土抖落在一旁，然后站到铲进的泥土堆上面！
就这样，驴子将大家铲倒在它身上的泥土全数抖落在井底，然后再站上去。很快地，这只驴子便得意地上涨到井口，然后在众人惊讶的表情中快阵势跑开了！温馨提醒：就如驴子的情况，在生命的旅程中，有时我们不免会陷入枯井里，会被各式各样的泥沙倾倒在我们身上，而想要从这些个枯井脱困的秘诀就是：将泥沙抖落掉，然后站到上面去！
管理故事7
一、用人之道
去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。
弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。
佛祖在查香火的时候发现这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。
其实在用人大师的眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。
二、鹦鹉
一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。
这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员，销售代表，成不优秀的领导人。
三、 袋鼠与笼子
一天动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以他们决定将笼子的高度由原来的10米加高到20米。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到30米。
没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到100米。一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，你们看，这些人会不会再继续加高你们的.笼子？
长颈鹿问。很难说。袋鼠说∶如果他们再继续忘记关门的话！
管理心得：事有本末、轻重、缓急，关门是本，加高笼子是末，舍本而逐末，当然就不得要领。管理是什么？管理就是先分析事情的主要矛盾和次要矛盾，认清事情的本末、轻重、缓急，然后从重要的方面下手。
四、 扁鹊的医术
魏文王问名医扁鹊说：你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？
扁鹊答：长兄最好，中兄次之，我最差。 幸福格言
文王再问：那么为什么你最出名呢？
扁鹊答：长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。
管理心得：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成重大的损失才寻求弥补。而往往是即使请来名气很大的空降兵，结果于事无补。
五、曲突徒薪
有位客人到某人家里做客，看见主人家的灶上烟囱是直的，旁边又有很多木材。客人告诉主人说，烟囱要改曲，木材须移去，否则将来可能会有火灾，主人听没有作任何表示。不久主人家里果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最后火被扑灭，于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们救火的功劳，但并没有请当初建议他将木材移走，烟囱改曲的人。
有人对主人说：如果当初听那位先生的话，今天也不用准备筵席，而且没有火灾的损失，现在论功行赏，原先给你建议的人没有被感恩，而救火的人却是座上客，真是很奇怪的事呢！主人顿时省悟，赶紧去邀请当初给予建议的那个客人来吃酒。
管理心得：一般人认为，足以摆平或解决企业经营过程中的各种棘手问题的人，就是优秀的管理者，其实这是有待商榷的，俗话说：预防重于治疗，能防患于未然之前，更胜于治乱于已成之后，由此观之，企业问题的预防者，其实是优于企业问题的解决者。
管理故事8
《搁浅岁月，幸福就在身边》
闲暇时光，静候在无声的岁月里，捧一卷美文，享受着淡淡的恬静与优雅，静静的陶醉在淡澜书香的气息里，远离喧嚣浮躁，享受一份淡然的心绪，学会不时的在岁月中沉静下来，把自己隐匿在一片净土里，放飞被现实所禁固已久的思绪，静静的感受生活中的美，搁浅岁月，幸福就在身边。 ——题记
人生短暂，时光易远，蓦然回首，那些悲伤、快乐、失去、拥有，一切的一切不过是过往云烟，一瞬即逝，人间多少事，多少情，只有经历过，懂得过，才会更好的去拥有和珍惜，人生路上难免会有缺憾，万事没有那么多的完美，不要强留不该拥有的，最美好的事莫过于在你最美好的年华，遇到过你最想遇到的人，你应该学会感恩生活，感恩那份最美的遇见，守住心中最美的那份风景，搁浅岁月，幸福就在身边。
或许，在很多的时候，我们的心会乱到无法控制，你感觉你的生命中有太多遗憾，你不能接受，你感觉你的世界里满是阴霾和伤痛，你找不到最初的自己，站在人生的路口，你独自徘徊、左顾右盼、茫然失措，或许你真的不知道该怎么抉择，你无法取舍生命中的得与失，可是你知道吗，其实人生最难的就是无法逾越自己，很多的时候，你伤害的是你自己的心，你缺乏波澜不惊的沉稳态度。
时光在走，岁月静好，孤独的时候，仰望天空，你会看到淡淡的云，蓝蓝的天，这个时候你的心会不会平静一些呢？清风微荡，掠过耳畔，于宁静的时光里，总会看到许多我们不曾察觉的美，依偎在静美的时光里，给自己一抹微笑，你会感觉，生活还是那么的美好。
生命中有太多的`回忆，总会伴有或多或少的泪水，或许有些场景，是你一辈子都无法抹去的，反而会一丝丝缠绕着你的故事里，可是你有没有觉得，这何尝不是一种幸福呢？如果没有回忆，没有挣扎，没有那么多的画面出现，我们的生活又有什么意义呢？无论是快乐还是忧伤，回想，总会有一些温馨荡涤在你的心海，辉映出一种别样的暖，置身醉人的恬静，灵动出丝丝缕缕的美。
虽然岁月在流逝，很多的过往，挥洒在岁月的长河中，可是我们的生活还在继续，有阳光、有花香，还有爱我们的家人，围绕在你身边的朋友，于平凡的生活中，体味着感动与温暖，陪伴着你走过世间所有的旅程，无需轰轰烈烈、海誓山盟，却永久的萦绕在你的生命里，带着一份感激，记在你的心里，平淡的岁月里，幸福就在你的身边。
生命无需太多，只要心有所依，平平淡淡的生活，便好，未来的生活，我们无法预言，每天穿梭在人海中，我们不知道我们会遇到多少人，也不知道要走多少路，更不知道要经历多少坎坷，只要有人陪着你，伴着你，只要有人愿意懂你，你就会拥有温暖，把过去的感伤和惆怅，婉约成一片青叶，付诸于岁月的长河中，顺流而远，淡然的面对生活，静静的享受美好的时光。
细数走过的岁月，昔日种种幸福在时光的交错中，世间最美的牵挂和思念总是无言，在美妙的聆听中，心情渐渐开始淡然，心灵渐渐开始纯净，放飞聆听的翅膀，让它翱翔在云端，你会发现，你周围的亲情、爱情、友情，其实从未走远，幸福就在你的身边。
学会在静好的时光中，安静的生活。忘记该忘记的，记得该记得的，不开心的，选择删除，美好的，选择珍藏于心。不再忧伤、不再为难自己，漫步在轻轻柔柔的微风中，聆听花语，把沧桑留在最深的心底，让深切的伤痛沉淀为平静而丰富生活内涵，让生活恢复以往的喜悦和安然，沉着勇敢的面对以后的生活，简简单单过平静如水的生活。
岁月浅唱，花落无声，一季季的到来，一季季的离去，我们始终都在前行着，回眸过去的岁月中，有你、有我、也有他，浅看现在的时光，与我、与你都有了不一样的变化，搁浅岁月，幸福就在身边！
管理故事9
杨朱的邻居家的一只羊丢失了，他不仅带着自己的亲朋，甚至还请来杨朱家的童仆一起去追。
杨朱说：“丢一只羊，用得了这么多人去追吗？”
邻人说：“因为分岔口太多。”
在他们回来后，杨朱问：“羊找到了吗？”
邻居回答说：“没有，这次是丢了。”
杨朱又问：“你们这么多人去追，怎么还是丢了啊？”
邻居回答说：“岔道中间还有好多岔路，我们不清楚羊跑的是哪条，只能回来。”
企业在营销传播过程中，总是会掉入一种陷阱，就是把所有的信息全部告诉消费者，希望把产品的`所有优点同时让消费者都知道。殊不知，消费者天天接收这样的广告信息，没有特色的、复杂的广告很可能就在信息洪水中淹没了。在这种情况下，少就是多，单一的广告信息传递可能往往给消费者更加深刻的印象，更容易让消费者接受。
管理故事10
1/3效应
如果有一条商业街，或路边有一溜大排档有铺位出租，你想租一个铺位开店，那么，租哪段位置的铺位最好呢?或者许多想当老板的人都有这样的心理：租路口或街口当头第一间，截住顾客，先吃头汤，生意一定最好!
如果你这样选择，那就错了，大错特错!因为老板的心理不同于顾客的心理，老板想多赚钱而顾客却想少花钱，两者的心理恰恰是相反的，你想生意好，就必须从顾客的心理去考虑。
在得出答案之前，先给你讲个小实验：
某班分到两张音乐会的票，大家都想去，于是只好抽签。签做好后，班长耍了个小花招，将签排成一排，让同学们先抽，以示公平，剩下最后一张才是他的。
同学们一个个把签抽走，全是空白，最后，一行签仅剩下第一张和最后一张，两张都写着“有”字。班长并没有骗人，但他得到了如其所愿的一张票。
其实班长只是搞了个小小的心理战，因为大家都觉得，总的来说抽哪个签机会都差不多，但对第一个和最后一个大家心理上就会有一点儿抗拒：不可能那么巧，两张票就会落在最前和最后!于是，在没有特别心理提示的情况下，绝大多数人都觉得从中间随手抽一张的机会要大些。
让我们再回到刚才的`铺位选择上来，当顾客走进一条商业街时，通常不甘心在第一间店便成交，他总得走走看看，货比三家，怕自己上当。当走得差不多了，看也看过了，比也比过了，便会找一间成交，通常不是最前也不是最后。如果这条街是一眼看得到头的，多数人也不会特意选最中间，而是两头的1/3处机会最大。而价格几乎一律相同的日用小摊如青菜摊、凉茶摊之类，情况与此相反，那是顾客越方便的摊位越好。
这里说的是一般情况，如果你经营得特好或特差，在熟客中造成了很大的声誉差距，情况就会发生变化。
管理故事11
管理故事：《孙子兵法》曰：故君之所以患于军者三：不知军之不可以进而谓之进，不知军之不可以退而谓之退，是谓縻军；不知三军之事而同三军之政，则军士惑矣；不知三军之权而同三军之任，则军士疑矣。三军既惑且疑，则诸侯之难至矣。是谓乱军引胜。
今意是：国君危害军队的情况有下列三种：不懂得军队不可以前进却命令它前进，不懂得军队不可以后退却要使它后退，这叫做束缚军队。
不懂得军队的'内部事务，而要干预军队的行政，那么官兵就会变得迷惑；不懂得军队作战的权宜机变，却要干预军队的指挥，那么军队就会产生怀疑。
将士既迷惑又怀疑，那么列国诸侯军队乘机进犯的灾难就来了。这就叫做搞乱军队，自取其亡。
管理心得：在企业中企业领导人之乱也随处可见，危害严重。我们可以这么理解：縻军，企业领导者动不动就亲临一线，却因对企业运营不甚熟悉，使得企业运行混乱，造成公司重大损失。惑军，企业领导人用人不当，派外行领导内行，使员工迷惑，无所适从。疑军，以不知权变、缺乏前瞻眼光的人为主管干部，员工不然因为疑惑而士气低落。因此，领导人对下面所做的决定，一定要是专业化，有前瞻性，有眼光等各方面能力。
管理故事12
办什么事情都要靠人，因此人才就是企业的生命线。胡雪岩深明此理，他收揽人才的方法更令人称道。他用厚利来买人才，却并不买人，而是买心，以诚相待、信则不疑，不但调动了手下人的积极性，而且使得许多人对他感恩戴德，追随一生。
胡雪岩在筹办阜康钱庄之初，急需一个得力的“档手”。经过考察，他决定让原大源钱庄的一般伙计刘庆生来担当此任。钱庄还没有开业，周转资金都没有到位，胡雪岩就决定给刘庆生一年200两银子的薪水，还不包括年终的“花红”。
靠厚利，胡雪岩一下子就动了刘庆生的心。当他将200两银子的预付薪水拿出来的时候，刘庆生激动地对胡雪岩说：“胡先生，你这样子待人，说实话，我听都没有听说过。铜钱银子用得完，大家是一颗心；胡先生你吩咐好了，怎么说怎么好！”从一开始就让刘庆生心悦诚服了。
与此同时，胡雪岩还替他考虑到家里的事情，让他把留在家乡的父母妻儿接来杭州，上可尽孝，下可尽责，解决了后顾之忧，以便倾尽全力照顾钱庄生意。
一次的慷慨，便得到了一个确实有能力，也的确是忠心耿耿的帮手，阜康钱庄的具体营运，他几乎可以完全放手不管了。
从这件事，可以看出胡雪岩的用人之道是非常独到的，也表明了生意场上的一个基本道理：要重用人才，要招揽人才收服人心，待之以诚当然是必须的，但如何显示自己的诚意却大有文章可做。生意场上有自己特殊的价值标准和交往原则，不能简单地用日常生活中的人际交往方式照套，这是一个常识。
用人于商场搏战就是用人给自己挣钱，别人可以给你挣来大钱你却不肯付以重酬，你的诚意又从何显示？而以经营效益为付酬多寡的依据，则更是一种不能证人以诚的做法。
阜康银号业务发达后，在通都大衢遍设分号。
谈生意，要动嘴；做生意，要动手；跑生意，要动腿。商务经营活动是实实在在的、操作性很强的事情，是智力才干的高度运用。没有良好的才识，在商业活动中是难以立足的。可以说，做生意既是才识的发挥，也是智力的竞争，对于经营者来说，最重要的是能拥有为我所有、为我所用的一批各方面的人才。而如何才能拥有优秀的人才？最基本的一条就是给予适当的物质奖励。
《孙子兵法》中说：“上下同欲者胜”。对企业来讲，“上下同欲”就是指企业主与员工之间齐心协力，而这是建筑在员工感到自己的利益和命运同企业的效益和前途息息相关这个基础之上的。“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”，此话虽忽略人们的精神需要而显得偏激了点，但有一点却是千真万确的：人们奋斗着，是为了活得更好。因此任何企业要有效地组织生产，必须“以欲从人”，即关心员工的物质利益，以此来充分调动员工的积极性。
企业内部员工的劳动态度、技术水平、熟练程度各不相同，如果干与不干一个样、干多干少一个样、干好干坏一个样，势必造成平庸而怠惰者安于现状、不思进取，才高而勤奋者不能脱颖而出。为了避免出现这种情况，必须建立一种赏罚分明以最有效地开发、利用人的才能和专长的竞争激励机制。在胡庆余堂，胡雪岩也通过行赏用罚进行有效的管理。他行赏罚以实绩为依据，出以公心。罚，不回避管理层，如辞退背后进谗的副档手；赏，不忘记普通药工。
工资收入、职位晋升是激励手段之一。当时，叶种德堂有个切药工，业务上功夫过硬，人称“石板刨”，但因脾气耿直火暴而得罪人，在叶种德堂呆不下去了，经人介绍，来到胡庆余堂后，胡雪岩不但没因他有“牛脾气”而另眼相看，反而按能定赏，给“石板刨”高工资，还提拔他当了大料房的头儿。胡雪岩宁厚待有一技之长的.“刺头”，也不赏惟惟诺诺的平庸之辈。人是有感情的社会动物，“精诚所至，金石为开”，“石板刨”见驰名朝野的“红顶商人”胡雪岩竟如此器重自己这个在叶种德堂受气的小人物，怎不感其知遇之恩而加倍效力呢？
胡雪岩对有功者，特设“功劳股”，这是从盈利中抽出的一份特别红利，专门奖给对胡庆余堂有贡献的人。功劳股是永久性的，一直可以拿到本人去世为止。有位叫孙永康的年轻药工就曾获得此项奖励。有一次，胡庆余堂对面一排商店失火，火势迅速蔓延，眼看无情的火焰扑向胡庆余堂门前的两块金字招牌，孙永康毫不犹豫地用一桶冷水将全身湿，迅速冲进火场，抢出招牌，头发、眉毛都让火烧掉了。胡雪岩闻讯，立即当众宣布了给孙永康一份“功劳股”。
企业主为了拢住员工的心，一般舍得施以小恩小惠，但惟利是图的本性又使他们大多有“吃我一餐，听我使唤”的心理，所以，当员工年老体弱之后，业主普遍采取扫地出门的态度，任其冻饿不肯援手，而这会使在职人员心生前途渺茫、得过且过之感，因为眼下老弱者的下场就是、他们将来生活的写照，胡雪岩正是看到这一点，设立了“阳俸”和“阴俸”。所谓阳俸，就像现在的退休金，发给老弱多病无法继续工作的人。而阴俸如同现在的遗属生活补助费，是职工死后，按照工龄长短发给其家属的生活费。当然。不是人人可得阳俸和阴俸，须以对胡庆堂有过贡献为前提，含有论功行赏的意义。虽然，阳俸、阴俸成了胡庆余堂不小的一笔开支，但收到了解除员工后顾之忧、促使人们争强好胜的客观效果，由此激发的生产积极性和创造力所转化的经济效益远远超过了所支出金额。
需要指出的是，胡雪岩建立激励机制并不只限于物质刺激，他还用“仁术为本”，“造福冥冥”等精神因素来提高员工的责任感和事业心，用信任下级、赞赏先进、融洽关系等管理手段强化员工的能力，巩固他们的积极性。
由于胡雪岩主动关心员工的物质利益，建立起行之有效的奖优惩劣、赏勤罚懒的激励制度，所以，胡庆余堂吸引了各种人才，有一个人投到胡庆余堂门下后，从22岁一直干到77岁，整整为胡雪岩效力55年！
很明显，胡雪岩招揽人才就从来都是不惜出以重金，在他看来，以财揽才就如将钱买货，货好价必高，值得重金揽得的人也必是忠心而得力的人。他说用人和买物一样，“一分钱，一分货，”话是糙点但理却不糙。而且，胡雪岩也从不以自己生意的赚赔来决定给手下人报酬的多寡，无论赚赔，即使自己所剩无几甚至吃“宕账”，该付出的也绝对是一分不少。比如他的第一笔丝生意做成之后，算下账来，该打点的打点出去，该分出的“花红”分出去之后，不仅自己为筹办钱庄所借款项无法还清，甚至还留下了新的债务，就他自己来说，等于是白忙活了一场。但该给自己的帮手或合作伙伴如古应春、郁四、尤五等的“花红”仍是爽快付出，没有半点犹豫。胡雪岩在生意场上有极响的够交情的名声，无论黑道红道都把他看作是做事漂亮的场面人物，愿意帮他做事或与他合作，这与他的不惜重金礼聘、以财揽才是分不开的。
管理故事13
在希腊半岛中部一个叫温泉关的山口，有一座古老的坟墓，墓前的纪念碑上刻着这样的文字：“过路的客人啊！请告诉斯巴达同胞，我们在这里尽忠死守，流尽了最后一滴血。”公元前480年6月，悲壮的温泉关血战就发生在这里，300名斯巴达战士也长眠于此。
那一年的春天，波斯在四年精心准备之后起倾国之兵，由国王薛西斯亲自率领，分海陆两路沿爱琴海北岸进犯希腊。大敌当前，雅典联合了三十多个希腊城邦在科林斯召开大会，决定组成反波斯同盟，大家公推斯巴达国王李奥尼达担任联军统帅。李奥尼达遂以300名斯巴达重装步兵为核心，率领5000名联军驻防温泉关。
温泉关地处中希腊的北部，是进入中希腊的唯一险关。它的西面是高耸的大山，难以攀登。东面直到海边是一片沼泽，无法通过。中间有一条狭窄的通道，只能容纳一辆车通过。因此，只要有少量军队在此把守，即使再强大的敌人也难以通过。
波斯大军挺进到温泉关后，发现斯巴达人把武器堆在壁垒外边，有的在梳头，有的在做操，似乎没有准备打仗。薛西斯误以为希腊联军可能害怕他，正打算撤退。他根本不知道，斯巴达人每当准备牺牲的'时候，都要整理自己的头发，现在他们正是要同波斯决一死战。薛西斯白白等了几天不见希腊人撤退，于是下令军队开始进攻。可是人多势众的波斯军在狭长的关道上根本施展不开，而据守雄关的斯巴达人居高临下，使用长矛打退敌军一次又一次的冲锋。最后，薛西斯坐在高坡上，指挥1万名“长生军”投入战斗仍无济于事。
夜幕降临后，希腊联军点燃篝火喝酒吃肉，庆祝白天取得的胜利。盟友们非常羡慕李奥尼达的勇猛和智慧，纷纷对他阿谀奉承。李奥尼达经不起大家的吹捧，忍不住告诉大家：“其实我们的防守也不是无懈可击，附近山上有条小路，可以抄到关口的后方，要是敌人从那里进攻的话，我们就会腹背受敌。”盟友们听了不禁惊诧，原来看似固若金汤的温泉关还有这样一个秘密。李奥尼达说完后，有点不放心地补充说：“我在山顶上驻防了1000名佛西斯战士，这个秘密只跟你们几位说过，大家一定要替我保守，倘若让薛西斯知道了，那么斯巴达人将会死无葬身之地。”盟友们信誓旦旦地拍胸脯保证：“放心好了，斯巴达人是我们最好的盟友，我们怎么会出卖你们呢？”
李奥尼达万万没有料到，这个秘密还是在联军营地里传开了。过了几天，一名叫做埃彼阿提斯的联军战士不幸被波斯军俘获，就在敌兵准备行刑的时候，埃彼阿提斯突然想起了李奥尼达的秘密，为了活命就向薛西斯告密，并自告奋勇请求带路。
薛西斯立即命令“长生军”跟随埃彼阿提斯找到这条崎岖的山路，穿越一片橡树林，赶跑了山顶的佛西斯战士，从背后直插温泉关。战场形势急转直下，除了700名塞斯比亚战士自愿留下同斯巴达人并肩作战外，其他的联军都不战而退。此时的李奥尼达方才如梦初醒，发现自己的秘密已被出卖。
波斯军潮水般向隘口猛扑过来，腹背受敌的斯巴达人在李奥尼达的率领下冲出壁垒，在开阔地带同波斯军厮杀起来。他们长矛折断了，就用剑砍；利剑折断了，就用拳脚、用牙齿同敌人肉搏；许多敌军被赶到海里溺水而死，或者在混战中互相践踏而死。最后，在波斯军密如飞蝗的箭矢攻击之后，李奥尼达和他的300名斯巴达战士全部战死，温泉关落入敌手。
两千多年来，尽管无数文人墨客为温泉关战役著书立说，高度赞誉斯巴达人血战到底、视死如归的精神。可是直至现在也很少有人去探究，该由谁为这场本不应该发生的悲剧埋单？
秘密并不是绝对不能告诉朋友，但关系到自己核心利益甚至生死存亡的秘密还是要有所保留，谁能保证说出来就不会传出去呢？把自己的命门交到别人手上，到了发现自己被出卖而又无人援助的时候，就不能怪朋友不仗义了，因为第一个叛徒就是你自己！
感悟：
言多必失，祸从口出，保守秘密的最好办法就是管住自己的嘴。
管理故事14
流程制度类创新，一般的员工或者中基层的管理人员应该是没有能力做到的，事实上也确实如此，这么多年大多数流程制度创新还是我拍板才行。我把流程制度已经简化到比较少了，整个海底捞，每家店要执行的流程制度只有18个，而这18个当中，重中之重的是海底捞的各级干部升迁管理办法。
公平公正的晋升体系
海底捞的员工从一进门的那天就有一个级别：初级、中级或高级。所谓初级员工，是指一进来用一天或者一会儿时间就能学会的，比如站着发了个毛巾，比如说“欢迎光临，毛巾有点烫，小心”，比如端个菜等等，这个是初级员工。中级员工，是有一定技术含量的，比如切个菜，弄个小吃。高级员工，就是他的努力能够决定这家店可以走多远的这部分人，大多数是有权力接触客户的人。
其实这样分是有点多余，无论当服务员也好，还是洗碗工也好，在海底捞都是非常累的，但是对基层的员工来讲，如果不给他分个级别，就失去向上走的动力，我们人为分成初级、中级和高级之后，他就有一个向上晋升的阶梯，这样他是看得见摸得着的。让他突然当一个店长，肯定当不了，但是他可以逐步地进步。
海底捞的员工采取的是计件工资制，这是怎么来的呢？我把中国和海外做了一些比较，发现海外是小费制，一般来讲员工积极性会比较高，而我们东方的管理没有小费，员工给客人服务后却要到管理者那里拿钱，中间的管理成本变得非常高，而且不会精准。我没有办法改变客人采用小费制，但是我有办法引进计件工资。员工如果做得好，就让他多干。
我们可以筛选出勤奋、善良的那部分人。这么多年，有时候也要解决服务员之间小偷小摸的一些小问题，其中有一部分是通过商业行为把他淘汰出去了，我们应该保住的是那些符合这个社会以及我们企业价值观的人，把他们筛选出来晋升到领班岗位上。所有的基层工作都熟练了，领班岗位就可以升成大堂，然后升成店长，这样逐步形成了一个升迁体系。
为什么店长想独立开店？我们有一个独特的薪酬体系，比如说一个店长，他的薪水是2万块钱一个月，他的奖金只能拿到他管这个店纯利润的0.5%，也就是说，如果他的店这个月赚100万，他能拿5000块钱的奖金，赚30万他能拿1500块钱的奖金，一个是2.5万，一个是2.15万，只差3500块钱，其实不多。我让他怎么挣钱呢？因为企业要发展，就要开店，符合标准以后店长可以开分店，他的权利非常大，能决定在什么地方开，相当于人事权、经营权、财务权完全集中在店长手里。他的收入会跟分店的业绩挂钩。如果他当了五年或者八年店长，他的收益会非常高！当他收入足够的时候，他就可以买房，在城市安家。我们有很多初中毕业的员工通过这个体系，逐步升迁到包括副总的管理岗位上。
让员工有尊严生活的人文关怀
如果一个企业，在他的员工正当年工作的时候，没有办法解决他的住房、医疗，就是说没有办法让他年轻力壮的时候过上相对有尊严的生活，而且让他的员工老了之后，会面临生活风险、丧失生活能力，我想这样的企业不能说是关怀员工。我们也真实地面临这么一个问题，当然好在有创新，我们一直在想办法解决这样的问题。
建立一个公平公正的晋升体系，给员工人文关怀，是为了让这个企业的员工把心扑在工作上面，只有把心扑在这上面，他才可能有创新。我觉得这么多年海底捞虽然有不足的地方，但是也有很多好的地方。比如说吃火锅的筷子很长，20年前筷子没有这么长，这是海底捞发明的；现在吃火锅身上没有味，也是海底捞解决的。可能有很多的变化，这些变化源源不断地来自于员工。这里面最让我感到欣慰的是，我曾经看到过我们的员工回去休假的时候，背回他们家的花生或者地瓜给客人送过去，我觉得这也叫创新，叫服务创新，但是我还没办法奖励他，也没有办法推广，我总不能说让所有员工回家都背东西来。对于这个员工来讲，就是对海底捞服务工作做了一个创新。为什么他能够这样做呢？我刚才讲的人文主义的关怀是非常重要的，在一个企业里面，除了公平公正的升迁体系，人文主义关怀也是可以激励大家创新的。
务实的工作态度
务实的工作态度是保障创新的一个基础。有些人，他可能会有很高的理论素养或者一些其他行业的成功经验，但是到了新的企业，他可能不太接地气，没有办法做一些创新。我不太相信没有务实的工作态度会有大幅度的创新，恰恰有些创新往往是在一些小的改革方面。
比如说，大概在九几年，我们在西安装修店的时候，当时我不会看图纸，就拿了个尺子和一个粉笔在那儿画，哪个地方摆几张桌子，桌子多长多大，人坐多宽，哪个地方放厕所，哪个地方放厨房。我正画得起劲的时候，老阿姨走了过来，她说张大哥你画的厕所是错的，她说男女厕所一样大不可以的，女同志麻烦一些，厕所应该大一点，男厕所可以小一些。
后来我观察了一下，人流量大的地方确实很多时候女厕所都是排队的，就这么一个情况那么多设计师愣是没有解决这个问题。为什么我能收到她这个信息？为什么我们员工能有这个创新？是因为他们实实在在有一种务实的工作态度。我想要想保证创新的话，务实的工作态度是必不可少的`。
匹配相应的人事、财务和经营权
划小核算单位，管理学老师讲，每个企业也在做，但是我觉得这里面可能会出一些偏差，比如说很多地方划小核算单位没有给相应的权利，只是觉得划小核算单位可以提高效率甚至可以降低成本，而相应的人事权、财务权和经营权没有独立给这个单位。
一个店怎么可以没有小金库呢？既然管了这个店，他一定要有小金库；没有小金库，他怎么奖励员工，有突发事故怎么处理？都去翻流程，把流程翻完了之后，突发事件谁也不知道会演变成什么后果。人事上，提拔什么干部，一定是他的权力。
有些人曾经问过我这个问题，海底捞的服务员都可以打折免单，成本怎么控制？我不知道成本怎么控制，但是我觉得在一个组织里边，每个层级、每一个人都是应该有相应权力的。我实在想不出道理，打折免单这个权力该由董事长或者店长来控制，我觉得就应该由服务员来控制，因为只有他才知道，是不是把油撒客人身上了，或者菜是不是咸了，他有权力根据这些判断是否打折或是免单，至于他是否会因为贪心给朋友打折给公司造成损失，这些可以事后评估。
追求一个更好的生活状况是我们海底捞的目标，我们的服务员能挣七千八千了，可以买房子。但是他买了房子依然成不了城里人。我觉得人是需要社交的，他一定要有朋友，一个农村来的孩子，又没有受过教育，他在哪儿交朋友呢？唯一可能交朋友的就是海底捞的顾客，通过打折免单他可以让一些顾客成为朋友。事实上，我们有很多服务员，也有一些很好的朋友，什么叔叔阿姨，他会认识很多人，跟这个客户关系很好，甚至认干爹、干妈、干姐姐。从这个角度上来讲一下，如果他真这样我也没什么意见，说实话，我们的员工在大城市没有亲戚，也没有同学，所以也没有什么贪污的动力，因此我在这块就放得比较松。
最后总结，如果一个人身处在一个公平公正的工作环境下，他有一种务实的工作态度，又拥有相应的人事、财务和经营权力的时候，他的创意和创新会在这个组织里面像自来水一样源源不断地流淌。
延伸阅读：海底捞的真正秘诀并不是变态服务
在中国餐饮界，海底捞绝对算是一个传奇。
从1994年成立之初到现在，22年间以独特的经营理念和服务迅速崛起，在全球开出上百家直营连锁店铺，创造出“夏天排队吃火锅”的奇观。
复盘海底捞的成功，关键点不是产品而是服务。海底捞并没有如同王老吉一样从清朝遗留下来的秘方，而是凭借其超出常规经营的“变态服务”，在竞争激烈的餐饮界杀出一条血路。
崛起之后，海底捞模式在业界引起热议，甚至成为各大商学院的经典案例。然而也不乏质疑者：海底捞人均消费为60～80元，而一般火锅店人均消费仅为30～40元，其过度服务是建立在火锅业务的高溢价基础上，而且过度服务并不是公平的服务于每一位顾客，一部分客人要为别人的服务买单。
海底捞的成功到底是不是一种偶然？
人性化服务
海底捞的闻名天下与一本书密不可分——《海底捞你学不会》。作者黄铁英先生在书中将海底捞的发展以及成功现象进行了概括和描述，但没有系统地归纳概括出海底捞成功的内在原因。
在笔者看来，海底捞的成功本质在于了解服务的本质以及在企业的运营管理上采用了较为先进的管理理念。
服务的本质是什么？服务的本质是一种体验，一种来源于物质与情感双重刺激体验，二者缺一不可。在有些场合中，情感刺激会对顾客产生比物质刺激更为深远的影响，这也就会产生我们所常说的口碑效应。
客户的服务体验，其实从顾客一进门就开始，直至结帐离开才结束，是一个贯穿始终的体验。海底捞的成功之一，就是在服务的连贯性上做到了极致。
西安北大街店，海底捞员工从电梯口开始迎接，从进门到落座一直有人引导，全程一直有人来关注你需不需要服务，照顾到每一位顾客的细微感受，不像部分店面需要你自己去探索。也许有人质疑，这样做岂不是需要很多员工，其实海底捞每一个人都只是在负责自己的工作区域，只是每一个人都有极强的服务意识，努力去做自己看到的所有事情。
海底捞所提供的优质服务虽然在某些方面略显过度，但其本质上是对服务有了一个质的提升，改变了服务业从业人员的从业态度和认识。
中国服务业一直发展缓慢的一个重要原因就是，服务业待遇低，社会地位较低。较高的待遇以及良好的人文关怀，对于一线员工的关心和重视是服务业从业人员社会地位转变的一个过程。
在《海底捞你学不会》这本书中也有提到，即使是海底捞的员工，也对于服务员这个称呼特别敏感。由于中国劳动力丰富廉价，所以服务人员不像专业技术人才那样受到重视，导致无法长期吸引和留住人才，从而制约企业长远和规模化发展。
服务业的产品千变万化，但是服务的本质不会发生变化。什么是最优质的服务？没有标准，服务是没有止境的，而海底捞是迈出了传统服务的第一步后，发现了服务的广阔宇宙。
目前我国餐饮市场上有两种先进的服务理念：一种是海底捞的人性化服务，另一种是百胜公司肯德基和麦当劳的标准化服务。在海底捞没有崛起之前，大多数人都认为标准化服务模式一定是将来的服务模式的发展的必然方向。但是，海底捞将人性化服务模式迅速推广到了全国各地，成功打破了这一论断。
一线员工决定企业成败
服务由谁产生？海底捞解决了一个最根本的问题，服务产生的根本是人服务于人。
星巴克北美零售总裁约翰·理查德说到:“自公司成立之初，我们一直认为第一线的员工的确对我们公司的成功与否最为关键”。
服务如同产品，一线生产工人的技术水平决定着产品的质量，而基层服务员的基本素养和服务意识则决定着服务水平的高低。所以说要解决好顾客的诉求，首先要解决好员工的诉求，只有员工的诉求得到满足，他才能用心提供服务，也只有用心的服务才可以说是好的服务。海底捞之所以能够提供优质的服务，其根本在于其培养了一大批就有良好的服务意识的服务员。
读过《海底捞你学不会》的人一定被其中的大多数鲜活的案例所感动，书中用了大篇幅的文段来描述海底捞的感人事迹。这些感人事迹只不过是海底捞管理文化的表观表现，为什么同样是从大街上招来的人，到了海底捞就会有海底捞的服务精神？
德鲁克《管理的实践》中阐述这是组织精神的基本体现，组织的基本作用之一就是让不胜任的人能够胜任，也是现在企业管理最为盛行的企业文化的部分体现。这一切良好快速发展的根本原因就在于其符合了管理学的基本原理，好的管理理念以及良好的体制是企业长久生存发展的必然要求，这也正是海底捞成功的另一个重要原因。
人是用来尊重，不是用来管理
对员工的尊重是海底捞管理理念中最为成功的，海底捞的员工之所以能够提供优质的服务，是因为他们从企业和工作中得到了精神上的回馈，得到了超过社会环境所能带来的尊重。
华南理工大学陈春华教授讲过一个管理理念：人是用来尊重的，不是管理，管理的对象是组织和绩效目标。
大多数人都具有自我管理的能力的，企业中创造大部分效益的员工都会进行自我管理，而针对个别不认同组织精神不遵守组织纪律的员工则需要一定的监督检查和引导机制。海底捞对于员工的尊重一部分体现于海底捞的待遇：
海底捞的工作很累，但是作为服务员却都收入不菲。海底捞的工服都是名牌运动衣，服务员费鞋，鞋子的质量更好，这一点让大多数农村来的打工者很受满足。
海底捞创造出了许多员工的福利，员工创造了优质的服务。
餐饮服务行业的基本从业人员流动性很大，而海底捞对员工的员工的离职率却基本稳定，在海底捞工作三四年的很多，然而这样的景象在其他企业却很是少见。人员长期稳定的根本原因就是工作具有一定的发展前景，而目前的大多数服务业企业对于一线员工重视程度不足，缺乏培养机制，缺少足够的提升空间。海底捞的人员晋升机制中对于基层员工就有着极大的晋升空间，企业也十分关注员工的发展。
海底捞的高层必须从基层一线开始做起，北京大区的经理袁华强曾经讲到自己是一流的服务员。这样的机制能够让一线的员工看到希望，能够有长期从事本职工作的强烈愿望，更有能不断做好本职工作动力，这也从而导致了他们能在基础工作上更加的用心，能够不断提供更加优质的服务。
在海底捞，有一个每一个员工都很信奉且在严格执行的原则：顾客是一桌一桌抓来的。
海底捞教育员工认真对待每一位到店的顾客。他们在面对大众顾客提供基础性服务之上，会对顾客提供个性化贴心服务，比如帮忙带小孩，给头发较长的女顾客提供皮筋以便于他们把头发扎起来，质量不错而且还会是粉色的。任何他们所能看到的细节问题都会主动去做。
细节决定成败，对于服务来说由是如此。员工之间不会互相推诿，认为这一桌顾客不是我服务的所以也就不会去管，正是海底捞的员工有了这样的服务意识和服务精神才造就了海底捞今天的成功，也正是有了良好的组织精神，海底捞才能将每一个分店都能复制创业之初的模式。
管理故事15
美国知名主持人“林克莱特”一天访问一名小朋友，问他说：“你长大后想要当什么呀?”小朋友天真的回答：“我要当飞机的驾驶员!”
林克莱特接着问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了，你会怎么办?”小朋友想了说：“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去。”
当在现场的观众笑的东倒西歪时，林克莱特继续注视这孩子，想看他是不是自作聪明的家伙。没想到，接著孩子的两行热泪夺眶而出，这才使得林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。
于是林克莱特问他说：“为甚么要这么做?”小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法：“我要去拿燃料，我还要回来!!”。
大道理：
你真的听懂了手下的话了吗?你是不是也习惯性地用自己的权威打断手下的`语言?我们经常犯这样的错误：在手下还没有来得及讲完自己的事情前，就按照我们的经验大加评论和指挥。
反过头来想一下，如果你不是领导，你还会这么做吗?打断手下的语言，一方面容易做出片面的决策，另一方面使员工缺乏被尊重的感觉。时间久了，手下将再也没有兴趣向上级反馈真实的信息。
反馈信息系统被切断，领导就成了“孤家寡人”，在决策上就成了“睁眼瞎”。与手下保持畅通的信息交流，将会使你的管理如鱼得水，以便及时纠正管理中的错误，制定更加切实可行的方案和制度。
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