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产品经销运作团队管理方法
每家销售型的公司，最核心的实质就是资金的运作，这说起来可能有点抽象，但资金往往是和产品联系在一起的，产品运作的好，资金就管理的好，产品运作的不好，对资金就没有概念了。同样一件产品，A来管理可能只需要50万就可以达到公司的预期的利润回报，而B可能会需要100万才可以实现公司要求的利润回报。从结果上看都是一样的，但这个过程却有着天壤之别。原因就是资金的管理问题。
做产品，很多人都认为把产品从厂家进来，到库房之后再慢慢的卖，反正总是会卖完的，至于什么时候卖完就不再那么关心了。但就是这样就往往造成了资金的大量的沉淀和浪费。这也就是我前面说的为什么同样的营业额所需的资金为什么会有那么大的差异。其实产品在订货开始的时候，销售也就开始了。
下单进货的时候就需要根据厂家提供的机型考虑热销机与其他机器之间的比例搭配，了解销售地区的经济能力的差异、了解厂家供货的节奏和规律，同时希望厂家可以提供一些订货参考信息或参看原来的销售报数据，精心安排好订货的机型和数量，这也就是有备而来。这样定来的货物一般都能很快的流转到渠道上，同时因为好销，渠道也敢压货、资金周转慢的情况无形中就降低了很多，保证了资金能及时收回，也为再次进货奠定了基础。这就是一个好的开端，但是我们往往在订第一单货物的同时，相隔不是很长时间就会去下第二单、第三单。这其中不外乎有两个原因：第一：就是在销售的推动之下及时的补货。第二：就是厂家的压货，但这种压货的可能性一般都会集中在月底或季度末的冲量上。
下面我们就这两种情况做一个详细的介绍，也就是我做产品的几点心得：
首先是第一点的介绍：首先我会每天去看前一天的销售报表，了解到每天销售的金额和销售台数，如果前一天的销售额非常大，我就会重点看看销售明细，看看到底是什么原因造成的销量突然放大？第二点：我会去关注每天的库存、在途、网上订单的数量之间的变化情况，再结合销售的状况很快就可以得出什么型号该补货了，什么型号不能再下单了。这样做基本就能保证不断货。同时每天在看销售的同时也会去关注应收和回款情况，及时测算我可以使用的资金。如果大量出货时的资金缺口，就及时找领导沟通，合理安排资金的调配，做到忙而不乱。这样我使用的资金总盘子自己就能控制住。也能及时发现库存及应收的问题，及时给予避免掉。
厂家压货的处理办法：我会经常来算我们的季度任务的达成情况，了解差额还有多少，结合销售的好坏及时放大或缩小订货量。等厂家压货的时候，如果量不大，那就没有太大的压力，正常进来就可以了。但是当量很大的时候，我就要考虑压货的品种和数量，我会将大量的机型压在比较好销、流转快的机型上、对不太好销的机型少量压货，同时也会预测一下这些货物的销售周期，资金回转的速度。对于这样大量压货，资金肯定会有缺口的，那缺口怎么来补，厂家能给与多少帮助都要提前对清楚，压货可能导致的损失要怎么处理？这些都要谈清楚，这样才能比较放心的把货物进进来，同时也能较有效的避免风险的产生。同时对资金也有一个合理的规划。
我觉的以上的几点做好了，那有限的资金就能产生应有的价值，而不是无限制的放大资金。就能充分的调配有限的资金做更多的事情了。
进货说完了，下面还要看看团队的建设和管理。
好的产品如果有好的团队来销售，那就感觉是如虎添翼，会促使你的产品销售芝麻开花节节高，越来越好。但是很多时候是不能两全的。当产品进来了，却没有人来销售该怎么办?我觉得这也是大家非常发愁的事情，但是没有解决不了的问题。办法总比问题多。在我们刚开始销售联想的时候，就是没有合适的销售团队，加上刚接，虽有厂家的支持，但还是有很多渠道不愿意和我们合作，原因不外乎是：第一：库存不多，不全。第二：公司和渠道人员的紧密度不够。第三：销售人员不熟悉业务流程，不熟悉产品，不熟悉业务应该怎样开展。在和渠道的沟通中缺乏技巧、沟通生硬。我看主要是这几方面的原因。那应该怎样来克服呢？首先：按照厂家的指导备好货物。第二：要利用厂家的资源，帮助我们一起去梳理、打通渠道。第三：公司原有渠道销售人员的传帮带。第四：公司领导的大力支持。第五：自我培训及依靠厂家来培训业务人员的业务技能。这里主要包括有两点：首先让销售人员树立对该品牌的信心。第二：教会他们做事的基本动作。例如：报表、沟通技巧、销售话术等。如果这些工作都做到位了，那么团队人员能力的培养是可以一天天的好起来，销售也会慢慢合拍的。
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